作者  文征

 

    向下屬貫徹你的想法，要具體問(wèn)題具體分析，針對不同類(lèi)型的下屬采用不同的方法。在日常工作過(guò)程中，當領(lǐng)導下達給下屬一個(gè)目標任務(wù)時(shí)，經(jīng)常會(huì )出現四種不同的狀態(tài)和結果。其一，滿(mǎn)懷熱情的承諾目標任務(wù)，但卻未必能完成任務(wù)；其二，對下達的目標信心不高，但并非不能完成任務(wù)；其三，對下達的目標任務(wù)信心不足，但卻有實(shí)力完成任務(wù)；其四，滿(mǎn)懷熱情承諾目標任務(wù)，同時(shí)也能夠完成工作。

 

    對于一項目標任務(wù)的達成，除了一個(gè)合理的目標定位外，還取決于下屬本身的能力和意愿。即：有沒(méi)有能力干和愿不愿意干。而這能力和意愿在很大程度上取決于所處下屬的四種不同的工作階段和不同的工作狀態(tài)。領(lǐng)導者在向下屬貫徹自己的想法時(shí)，對這四種狀態(tài)的下屬要區別對待，不能眉毛胡子一把抓。

 

    第一種工作狀態(tài)通常為工作初始的下屬，他們基本上意愿極高而能力較差。對于這類(lèi)愿意干而干不好的下屬在對其貫徹自己的想法時(shí)，領(lǐng)導應多采用命令型領(lǐng)導風(fēng)格：應設定下屬的角色；提供明確的職責和目標；協(xié)助下屬發(fā)現問(wèn)題；明確指導并產(chǎn)生行動(dòng)計劃；明確告知所期望的工作標準；及時(shí)跟蹤反饋；可使用一些單項溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策，如規定其定時(shí)向自己做深度工作匯報。這種高指揮、低支持的領(lǐng)導方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時(shí)又要適當約束下屬的行為和沖動(dòng)的頭腦，更好地幫助、監督下屬完成任務(wù)。

 

    第二種工作狀態(tài)通常為工作了6個(gè)月左右的下屬，由于最初愿景和現實(shí)比較的落差，他們基本上處于意愿下降，而能力通過(guò)一段時(shí)間的鍛煉有所提升的狀態(tài)。對于這類(lèi)沒(méi)信心干而并非干不好的下屬領(lǐng)導應多采用教練型領(lǐng)導風(fēng)格：應設定下屬的目標；確認下屬的問(wèn)題；說(shuō)明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽(tīng)下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng )意；多贊美、肯定下屬的成績(jì)，指導下屬完成任務(wù)。在貫徹自己想法的過(guò)程中征求其對完成任務(wù)的意見(jiàn)，可以為組織輸入新鮮的血液，促進(jìn)組織質(zhì)的發(fā)展。這種高指揮、高支持的領(lǐng)導方法既對下屬工作能力的提高有所幫助，同時(shí)又可以提高下屬的自信心，使有能力的下屬發(fā)揮才智。

 

    第三種工作狀態(tài)通常為9個(gè)月到1年左右的下屬，他們對工作具有一定的能力但情緒上波動(dòng)較大。對于這類(lèi)能干卻不愿意干的下屬，領(lǐng)導應采用支持型領(lǐng)導風(fēng)格，巧妙地讓下屬理解自己的想法。讓下屬主動(dòng)參與確認問(wèn)題與設定目標；注意多問(wèn)少說(shuō)，傾聽(tīng)和激勵并用，促使下屬主動(dòng)解決問(wèn)題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔責任；必要時(shí)領(lǐng)導還應適當的提供資源、意見(jiàn)和保證；要與下屬共同參與決策的制度，分享決策權。這種少指揮、多支持的領(lǐng)導方法既可給下屬提供單獨完成任務(wù)的機會(huì )，又可大大提高下屬的工作意愿，使之心甘情愿地完成任務(wù)。

 

    第四種工作狀態(tài)通常為一些資歷老、能力強的核心成員。對于這類(lèi)能干好也愿意干的下屬領(lǐng)導應采用授權式的領(lǐng)導風(fēng)格。應多與下屬共商辦公室問(wèn)題，共定目標；讓下屬自行制訂行動(dòng)計劃，自己決策；鼓勵下屬接受高難度挑戰；就下屬的貢獻予以肯定和獎勵，提供成就他人的機會(huì )；定期地檢查和跟蹤績(jì)效。這種少指揮、少支持的領(lǐng)導方法給下屬充分的自主權限，分擔了領(lǐng)導肩上的擔子。但授權不等于放權，盡可能地暗中觀(guān)察，及時(shí)檢測，使其基本按照預期路線(xiàn)完成任務(wù)，以免因自大、妄為等心理因素最終誤了大事。