作者：特瑞莎·阿瑪貝爾、史蒂夫·克雷默

 

 

 

　　你是否覺(jué)得工作值得去做？如果是的話(huà)，那么你是讀者群中比較幸運的一個(gè)。如果不是，那你就和許多人一樣，認為工作幾乎是沒(méi)有意義的；而工作是大家清醒時(shí)，花很多時(shí)間去做的事。如果你認為自己的工作不是值得做的事，工作便成為只是達成目的的手段，必須忍受工作的辛苦，才能找到時(shí)間做更重要的事：家人、信仰、嗜好、假期，甚至看電視。工作只是非忍耐不可的某樣事情。

 

　　非得這樣嗎？我們不認為如此。我們從研究中發(fā)現，當人們覺(jué)得富有意義（換句話(huà)說(shuō)，當他們覺(jué)得能使這個(gè)世界有所不同）的工作有所進(jìn)展，工作生活就會(huì )大為豐富。斯科特·凱勒 （Scott Keller）和科林‧普林斯（Colin Prince）合寫(xiě)的《超越績(jì)效：優(yōu)秀的組織如何建立終極競爭優(yōu)勢》（Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage》一書(shū)，強化了我們的發(fā)現。凱勒和普林斯指出，當組織讓員工覺(jué)得工作有意義時(shí)，這不只對員工有好處，也關(guān)系到組織是否健全，也就是能否成為運作良好和具有競爭力的組織。

 

　　為什么意義這么重要？因為當人們在工作上發(fā)現意義，也會(huì )覺(jué)得工作和自己休戚與共。工作對他們個(gè)人具有某種意義。而且正如凱勒所說(shuō)的，當人們覺(jué)得工作有我的一份，就會(huì )較為投入、從內心感受到較強的激勵，也會(huì )奉獻更多。這么一來(lái)，各方面都會(huì )有更好的表現。

 

　　遺憾的是，太多公司根本沒(méi)有設法讓員工覺(jué)得所做的工作有意義。這種公司中的經(jīng)理人似乎認為，給員工支付薪酬就已足夠促使他們盡力表現。但是外部的激勵終究有其極限。它們不會(huì )使人高度奉獻或者發(fā)揮高度的創(chuàng )意。一些公司連使命聲明也草草了事，只將注意焦點(diǎn)放在股東利益、市場(chǎng)競爭力，或者遠離麻煩。這樣的使命聲明會(huì )讓你備受鼓舞嗎？

 

 

 

　　咨詢(xún)公司文化學(xué)（Culturology）的麥克‧布倫納（Mike Brenner）和史提夫‧凡‧瓦蘭（Steve Van Valin）談到經(jīng)理人在維系員工的奉獻投入時(shí)，可以借重“意義放大”來(lái)源。這些來(lái)源從自我（養家；深具挑戰的工作有所進(jìn)步）擴而大之到更寬廣的其他人（在運作良好、受人尊重的團隊或組織中工作；對顧客產(chǎn)生正面的沖擊；對一個(gè)人所在社區或國家有貢獻），最后到最廣的層次（服務(wù)社會(huì )；協(xié)助各地的人）。當員工發(fā)現他們的工作能以某種方式，貢獻于上述每一個(gè)目標，則對他們的工作奉獻最大。

 

　　要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導人必須完成兩項任務(wù)。第一，他們必須和員工溝通，讓他們了解自己的工作如何創(chuàng )造意義。表達清楚的使命聲明通常是個(gè)起點(diǎn)。請比較下列兩段企業(yè)使命聲明和我們前面所引述的那個(gè)：

 

 

 

 

 

　　這些聲明讓員工了解他們的努力，將對顧客、社區和他們所影響的世界產(chǎn)生什么樣的貢獻。

 

　　遺憾的是，使命聲明經(jīng)常成為闡述價(jià)值的空口白話(huà)，組織內部經(jīng)理人根本沒(méi)有每天身體力行。所以領(lǐng)導人的第二項任務(wù)是：使命聲明務(wù)必劍及履及。我們的研究顯示，組織必須真正培養員工的能力，來(lái)實(shí)現有意義的目標。一流的公司中，員工十分投入，績(jì)效亮眼，所有階層的領(lǐng)導人都尊重員工，并且始終一致努力提供他們所需的獨立自主空間、協(xié)助、資源和時(shí)間，以便將工作做得出色。