作者：拉姆·查蘭

　　CEO面臨無(wú)數的決定。最優(yōu)秀的主管了解自己必須專(zhuān)注于哪些決定，哪些決定可以委任別人。涉及戰略和競爭優(yōu)勢的決策，顯然是需要CEO去做的，但卻有太多高管將需要自己去做的三種關(guān)鍵決策委任他人——設定目標、資源分配、人員安排。

 

　　設定目標：一般說(shuō)來(lái)，CEO對于目標的設定不夠重視。他們犯的最大錯誤，就是回頭去看自己去年做了什么，或競爭對手做了什么。杰出的決策者是要看著(zhù)前方作決策。

 

　　資源分配：這些決策是重大的，因為一些具有競爭力的行動(dòng)需要得到大量資源支持。如果資源是由下而上，而非由上而下分配的，就會(huì )和高層團隊想要實(shí)現的目標不同步。許多公司花在收購、研發(fā)及固定資產(chǎn)的總現金投資，在依據實(shí)現增量效益（incremental benefits）的時(shí)間差調整后，一直無(wú)法回本。這樣的結果反映出錯誤的資源分配和／或執行不力。一些維權股東就是計算這個(gè)數字，而找出CEO績(jì)效的問(wèn)題。

 

　　人員與組織：2010年底，GE CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）決定，GE各國分公司負責人承擔所在國自主盈虧責任，并向將要駐在香港的副董事長(cháng)約翰·賴(lài)斯（John Rice）匯報。這是歷來(lái)第一次，GE的副董事長(cháng)將駐在新興市場(chǎng)。這件事說(shuō)明，GE的許多成長(cháng)將來(lái)自發(fā)展中國家，領(lǐng)導人必須待在那里。正如GE的財務(wù)長(cháng)吉斯·謝林（Keith Sherin）所說(shuō)，“我們要想在發(fā)展中地區成長(cháng)快速，必須將重心轉移到這里?！边@樣的決定可能不受歡迎，而且打破了很多傳統，卻定下了公司未來(lái)的走向。調整人員的決定甚至更難作出，但是在我研究了82位失敗的CEO后，我明白最常見(jiàn)的失敗原因是用人不當，而且之后也沒(méi)有解決用人不當的問(wèn)題。多數時(shí)候，CEO憑直覺(jué)就可知道某人不適任，但卻沒(méi)有采取任何行動(dòng)。那是因為主管很難承認錯誤，也可能是因為他與那位屬下私交很好，或是自認為可以教導對方。另一種可能則是，CEO沒(méi)有深入探尋問(wèn)題根源，因此誤判屬下的表現。今天，大多數行業(yè)（也許是所有行業(yè)）都受到數字化的沖擊，包括移動(dòng)技術(shù)、大數據等。數字化對于哪類(lèi)人才對公司更重要產(chǎn)生了很大的影響。

 

　　印度一家大型公司的CEO積極招聘許多年輕人出任高管職位，因為他們有數字化經(jīng)驗。對于CEO來(lái)說(shuō)，要繞開(kāi)一些長(cháng)期擔任高管的人一向很困難，但他有魄力做出這些決定。卓越的決策者嫻熟掌握這三個(gè)領(lǐng)域，因為這對于你的戰略是否會(huì )被執行，具有最大影響力。不要把這三個(gè)領(lǐng)域的決策委任別人。