作者：維賈伊·戈文達拉揚、賈廷·德賽

 

　　真正創(chuàng )新的心態(tài)，絕對不是只限于新產(chǎn)品的創(chuàng )新。

 

　　某些組織長(cháng)時(shí)間地專(zhuān)注在產(chǎn)品的創(chuàng )新上，以至于他們不能在其他任何領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng )新。比如，過(guò)去二十年來(lái)，微軟──全世界最擅長(cháng)產(chǎn)品創(chuàng )新的企業(yè)之一──在2010年時(shí)，發(fā)布了Kin手機。結果，這一項新產(chǎn)品完全是個(gè)大災難。但在新產(chǎn)品發(fā)表后的六個(gè)星期內，公司就解散了整個(gè)產(chǎn)品團隊，而且公司財報顯示，微軟至少損失了兩億四千萬(wàn)美元。

 

　　在產(chǎn)品創(chuàng )新上表現如此杰出的企業(yè)，為什么會(huì )這么快就被判三振出局呢？在當前的經(jīng)濟條件下，即便是最佳的企業(yè)都有可能發(fā)生這樣的失敗。

 

　　大多數的組織都把注意力放在打造短期產(chǎn)品創(chuàng )新的能力上?？墒?，大部分的產(chǎn)品都沒(méi)有太多能持之以恒的競爭優(yōu)勢，而且也未能創(chuàng )造任何利潤；而那些賺錢(qián)的產(chǎn)品，通常很快就被競爭對手爭相復制，抵銷(xiāo)了任何長(cháng)期的優(yōu)勢。最后的結果便是，企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)展上投入了重大的投資，卻未能獲得相對應的投資報酬。

 

　　為了能持續增長(cháng)，企業(yè)必須把產(chǎn)品創(chuàng )新跟商業(yè)模式、流程，以及服務(wù)創(chuàng )新，做出更佳的整合。

 

　　要想徹底轉型，企業(yè)需要能夠培育出有價(jià)值的想法，并將之付諸商業(yè)化的一套專(zhuān)門(mén)流程。達到最有意義的和持久的差異化最可靠的方法就是，需要一種雙管齊下的心態(tài)：組織在短期結果上有所表現，而且逐年都能完成好業(yè)績(jì)。

障礙及風(fēng)險

 

　　根據我們對全球排名前2000大規模的企業(yè)實(shí)地研究的得出，我們確認出想要達成那種雙管齊下的心態(tài)時(shí)，組織會(huì )面對的五大障礙：

 

　　1.缺乏獲得和管理優(yōu)異想法的一種所需心態(tài)：索尼公司曾打造出跟第一個(gè)iPod類(lèi)似產(chǎn)品的想法以及工程能力，可是卻因為公司內部的斗爭，而無(wú)法將那些想法付諸商業(yè)化。

 

　　2.缺乏資源，或者無(wú)法將創(chuàng )新投資所需的資源正確地連結在一起：在矩陣式的組織里，許多部門(mén)都競相爭奪同樣的資金，造成了資源的重復，從而導致缺乏效率和浪費。真正的挑戰并不是組織沒(méi)有足夠的資源投資在創(chuàng )新活動(dòng)上；相反地，真正的挑戰是應該把資源分配到最有成效的地方。

 

　　3.人力資本的資產(chǎn)利用率低以及和組織的創(chuàng )造能力相脫離：當組織變得龐大時(shí)，改變的步伐以及行動(dòng)的速度通常都會(huì )放慢下來(lái)。這會(huì )導致缺乏急迫感。規模較大的組織，許多人員專(zhuān)注在執行層面上，承擔風(fēng)險及設計全新的實(shí)驗就會(huì )變得更不容易。

 

　　4.廣泛的產(chǎn)品線(xiàn)以及提供產(chǎn)品與服務(wù)的能力，分散了對于新興及顛覆性機會(huì )的專(zhuān)注力：在金融服務(wù)業(yè)里，從1980年代中期，一般企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的管道，從單手可數的分行和顧客關(guān)系經(jīng)理等，成長(cháng)到多達15到20個(gè)不同的渠道（分行、郵件廣告、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、全國銷(xiāo)售團隊、關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)等等），同時(shí)又將產(chǎn)品線(xiàn)擴充了多達原來(lái)的十倍。當各家企業(yè)想盡辦法滿(mǎn)足廣大又多元的顧客族群時(shí)，“隨時(shí)隨地的金融服務(wù)”已經(jīng)成為進(jìn)入這一行業(yè)的代價(jià)。

 

　　5.承襲過(guò)往習慣、不鼓勵冒險行為的組織傳統觀(guān)念與作法：每一個(gè)組織都擁有“組織回憶”，有可能會(huì )產(chǎn)生自得自滿(mǎn)，進(jìn)而妨礙進(jìn)步。當回憶變成了一種生活方式時(shí)，就會(huì )阻斷了創(chuàng )新活動(dòng)，妨礙突破性解決方案的發(fā)展。

 

　　跟規模較小的競爭廠(chǎng)商比較起來(lái)，大規模的組織擁有較多的資源、更多的人才，并且能夠接觸到更廣大的市場(chǎng)。不過(guò)，我們時(shí)常觀(guān)察到小規模的初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，當時(shí)機成熟時(shí)就會(huì )統治整個(gè)產(chǎn)業(yè)。原因在于大型組織領(lǐng)導人沒(méi)有在消除障礙和風(fēng)險方面做出努力。他們缺乏了清晰的“創(chuàng )新意圖”（innovation intent）。