今天跟大家分享的主題是組織能力建設的幾個(gè)關(guān)鍵命題。

組織這個(gè)命題太大了。探討組織的問(wèn)題，別說(shuō)一個(gè)小時(shí)，一天甚至一年，都不一定能摸到組織這個(gè)問(wèn)題真正的核心。因為組織這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上貫穿于企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當中，也同時(shí)貫穿于全部的管理理論和體系研究之中。

任何一家企業(yè)都不是一個(gè)人的單打獨斗，也不是一件事做好了就能通吃天下。企業(yè)需要有各種各樣的要素和資源整合在一起，才能實(shí)現生存與發(fā)展。企業(yè)的創(chuàng )立、成長(cháng)發(fā)展、轉型升級和持續成功的過(guò)程中，以及日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，會(huì )碰到很多的組織問(wèn)題。

所以，組織這個(gè)題目很大。今天不談組織的整體框架，僅從我們的管理咨詢(xún)實(shí)踐和經(jīng)驗總結出發(fā)，結合我們專(zhuān)家團隊對組織方面的研究，抽取在組織研究和組織能力建設實(shí)踐過(guò)程中必不可少、無(wú)法回避的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，和大家分享關(guān)于組織的核心基本命題。

管理咨詢(xún)的研究總是習慣從問(wèn)題出發(fā)。我們對于組織方面的研究，主要是針對企業(yè)的組織，所以后面我們不再特別強調這個(gè)定義的內涵。

從多年服務(wù)過(guò)的眾多企業(yè)所面臨的組織問(wèn)題來(lái)看，華夏基石彭劍鋒教授提煉出十個(gè)組織方面的主要問(wèn)題：

10）組織智障：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極性等等。

這些問(wèn)題，大家可能經(jīng)常會(huì )遇到。也可能，你碰到具體的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)場(chǎng)景時(shí)，發(fā)現原來(lái)大家已經(jīng)總結過(guò)這樣的問(wèn)題。今天，我想跟大家分享的幾個(gè)關(guān)鍵命題，不是針對具體問(wèn)題給出解決方案，而是一些解決問(wèn)題的基本思路和關(guān)鍵命題。主要是這五個(gè)：

第五，有力量的組織，要開(kāi)放，要打破邊界。

這五個(gè)關(guān)鍵命題，是我們近幾年來(lái)研究組織的核心觀(guān)點(diǎn)。未來(lái)的工作里，不管是整個(gè)公司的事情，你所在部門(mén)的事情，還是一個(gè)小團隊的事情，當你碰到組織有關(guān)的問(wèn)題時(shí)，都可以用這五個(gè)原則來(lái)指導你對組織相關(guān)問(wèn)題的判斷和解決。

組織的本質(zhì)是要素資源的分工與協(xié)同

以提升效率，創(chuàng )造效益

商業(yè)的本質(zhì)就是交換，商業(yè)計劃的本質(zhì)就是如何完成交換過(guò)程。企業(yè)將各種要素資源通過(guò)分工與協(xié)同組織在一起，以有效率的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)與市場(chǎng)和客戶(hù)價(jià)值需求的交換，滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，獲取效益。圍繞價(jià)值交換的企業(yè)活動(dòng)一般稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)；圍繞要素資源的價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的過(guò)程一般稱(chēng)為管理。所以組織，就是要素資源的分工與協(xié)同，以提升效率，創(chuàng )造效益。

經(jīng)營(yíng)和管理不是對立的概念，是相互關(guān)聯(lián)、互為你我的概念，是分不開(kāi)的一體兩面。過(guò)于強調管理忽視了經(jīng)營(yíng)必將導致失敗，過(guò)于強調經(jīng)營(yíng)而無(wú)視管理也一定會(huì )阻礙組織的發(fā)展壯大。

為什么要提這些內容？是因為當我們研究組織的本質(zhì)的時(shí)候，會(huì )發(fā)現它跟商業(yè)、企業(yè)、經(jīng)營(yíng)和管理是分不開(kāi)的。回到組織的本質(zhì)這個(gè)層面，我們首先希望澄清兩個(gè)誤區：

第一，組織不僅是研究人。當我們談組織的時(shí)候，不是只研究人，不要以為研究組織就是研究人，要改變這個(gè)觀(guān)念。組織要研究的對象是經(jīng)營(yíng)管理的所有要素資源。除了人以外，技術(shù)、品牌、資金、信息、知識、經(jīng)驗、土地、包括客戶(hù)等等，都是我們組織要研究的要素資源。所以組織不只是研究人的問(wèn)題，研究的是能夠參與企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值過(guò)程的所有要素資源。

第二，我們談組織的時(shí)候并不僅僅是一張組織架構圖。組織架構圖只是成員在組織體系內分工的一種簡(jiǎn)單表達。組織是什么？組織就是對要素資源進(jìn)行分工和協(xié)同，以產(chǎn)生更高的效率和獲得更高的效益，這個(gè)過(guò)程就是組織。其中的四個(gè)關(guān)鍵詞是：分工與協(xié)同、效率與效益。所以它不僅僅是那張組織架構圖表。

組織首先要有分工。這是現代化大生產(chǎn)階段提升生產(chǎn)效率研究的核心成果。用分工實(shí)現術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻、專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事情；實(shí)現生產(chǎn)作業(yè)中節點(diǎn)效率的大幅提升，這是組織在分工方面的核心意義。

組織要有協(xié)同。價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程是一系列經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的鏈條，需要將分解到各個(gè)節點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)工作，通過(guò)協(xié)同的方式組合成價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程，這是組織在協(xié)同方面的核心意義。沒(méi)有協(xié)同就是一盤(pán)散沙，談不上組織。

組織還需要有效率。沒(méi)有效率或者效率低于市場(chǎng)的自發(fā)交易，組織就沒(méi)有存在的價(jià)值。

最后，組織的目的是創(chuàng )造效益，不能產(chǎn)生效益的組織無(wú)法存續。因此我們說(shuō)組織就是對要素資源進(jìn)行分工和協(xié)同，以產(chǎn)生更高的效率和獲得更高的效益。組織實(shí)現效率和效益方式的核心就是分工與協(xié)同。

什么叫好的組織？什么叫有效的組織？首先是要有效率的，然后是有效益的。對于組織狀態(tài)的評價(jià)，彭劍鋒教授建議從以下六個(gè)維度進(jìn)行研究：

1）組織的效益

組織必須強調結果導向。以效益衡量組織的狀態(tài)和能力，以效益作為推動(dòng)組織持續發(fā)展的基礎，以效益為組織的核心目標。

2）組織的效率

評判組織理性與運行效率。包括對點(diǎn)、線(xiàn)、面效率,決策效率的研究與分析,判斷是否存在官僚主義與形式主義、研產(chǎn)銷(xiāo)脫節價(jià)值鏈難以整合，組織秩序與規則缺失等問(wèn)題。

3）組織的協(xié)同

協(xié)同才能產(chǎn)生價(jià)值。要分析是否存在本位主義、局部思考、部門(mén)墻與流程桶、內耗，內部交易成本高，跨部門(mén)與跨團隊協(xié)同領(lǐng)導力不足等問(wèn)題。

4）組織的活力

分析判斷組織的動(dòng)力、激情與價(jià)值創(chuàng )造活力，研判是否存在組織僵化板結、價(jià)值創(chuàng )造動(dòng)力不足，組織氣氛沉重，員工守成、不思進(jìn)取，危機與創(chuàng )新意識淡薄等問(wèn)題。

5）組織的賦能

包括組織內外部的信息、知識、資源共享等領(lǐng)域，是否具備要素資源整合與專(zhuān)業(yè)平臺賦能的能力，使組織能夠放大個(gè)人的效能。研究是否存在信息屏閉、溝通不暢、價(jià)值觀(guān)離散，知識個(gè)人化，難以?xún)壬R與經(jīng)驗、資源獨占，利益獨享，沒(méi)有利益共同體等障礙。

6）組織的速度

主要是客戶(hù)價(jià)值實(shí)現與運行速度。要研判是否存在組織機構臃腫，層序多，機制老化，行動(dòng)遲緩、要素難以?xún)韧饬鲃?dòng)等問(wèn)題。

組織是企業(yè)承載戰略任務(wù)，構建核心能力的基礎；是企業(yè)匯聚要素資源，通過(guò)分工協(xié)同提升效率以實(shí)現增長(cháng)的根本方式。如果說(shuō)資本、勞動(dòng)、知識和企業(yè)家等要素資源構成了企業(yè)生產(chǎn)力的基本要素，那么企業(yè)的組織就是生產(chǎn)關(guān)系，是生產(chǎn)力有效創(chuàng )造價(jià)值的根本保障。因此企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題，都無(wú)法回避組織在其中的關(guān)鍵作用。

組織的目標：完成戰略任務(wù)目標

做成事，打勝仗

講組織的時(shí)候，大家都會(huì )講到組織要承接戰略。組織的終極目標就是完成戰略任務(wù)目標，做成事，打勝仗。也就是通過(guò)效率創(chuàng )造效益。

那么，組織怎么來(lái)承接戰略任務(wù)？我們簡(jiǎn)單介紹一個(gè)組織設計的案例，看看在組織規劃設計的過(guò)程里怎么樣一步一步支撐戰略落地。

這是一個(gè)做系統集成的企業(yè)，主要在做水利方面的軟件和系統集成。進(jìn)行組織設計之前，需要對戰略進(jìn)行思考和解讀，明確我要做什么？我的戰略目標是什么？我的任務(wù)是什么？把這些東西分析清楚。例如：

量化的指標定完了以后，接下來(lái)去研究企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域中，它競爭狀況是怎樣的？在競爭的環(huán)境里要取得勝利，應該具備的核心能力又是什么？為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的核心業(yè)務(wù)流程又是什么？

通過(guò)它的戰略，它的核心能力，對業(yè)務(wù)一步一步的分解，逐步總結其組織體系和結構方面的要求，進(jìn)而分解落實(shí)責權利能的分析。

組織的設計是從核心的業(yè)務(wù)流程里，去一步一步拆解它的能力要求，每個(gè)職責要項對應的考核要點(diǎn)，然后把整個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的責權利能，包括后面支撐體系的業(yè)務(wù)流程?；谶@些拆解，把同類(lèi)的工作整合成為部門(mén)的職責，針對性地賦予權力，以及設計考核要點(diǎn)和對應的能力要項，最后形成的是企業(yè)整體的組織架構。

當然，這個(gè)公司業(yè)務(wù)比較單一，更大型的公司可能各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都能做出一個(gè)類(lèi)似這樣的組織結構，也可能就轉變成一個(gè)事業(yè)部的架構。對于單一產(chǎn)品線(xiàn)的結構實(shí)體也可以以這種方式進(jìn)行設計。

研討企業(yè)組織各項工作的時(shí)候，都會(huì )強調后面的這句話(huà)：做成事，打勝仗。這個(gè)案例里面，關(guān)于組織目標最核心的是，組織的根本目標就是要實(shí)現戰略任務(wù)，實(shí)現戰略任務(wù)最核心的就是把事做成，把仗打勝。組織就是這樣通過(guò)分工，把每件事情拆解成為各項工作職責，發(fā)揮各自能力、設置任務(wù)考核標準，并賦予對應權益，保證事情做成，進(jìn)而推動(dòng)戰略實(shí)現。

需要強調一下：企業(yè)組織有很多的組織形式，但是不要追求極致，沒(méi)有任何一個(gè)組織是十全十美的。一種組織結構，能夠更好地支撐某一類(lèi)事項，就一定會(huì )帶來(lái)一些相應的問(wèn)題，可能這個(gè)結構本身就存在系統性的矛盾和問(wèn)題。這就需要輔助其他手段進(jìn)行解決。

另外，組織結構可能會(huì )隨著(zhù)戰略隨時(shí)調整，隨著(zhù)人員變化和業(yè)務(wù)調整，以及各種當下流行的，比如智能制造事業(yè)部制、流程中心組織、客戶(hù)中心組織，還有現在提倡的平臺化組織等。隨著(zhù)它們的出現，組織結構都會(huì )進(jìn)行調整和變化。任何一個(gè)組織都有它有效的地方，也都有系統性的問(wèn)題。組織結構調整不是問(wèn)題，而是要適應企業(yè)的發(fā)展。

組織發(fā)展的核心三要素：

經(jīng)營(yíng)、人、體系

任何一個(gè)組織都不是一成不變的，任何一個(gè)組織都是由小到大，由弱到強，都有一個(gè)發(fā)展過(guò)程。企業(yè)組織的發(fā)展，可以歸結為三個(gè)重要要素的發(fā)展。

第一維度是經(jīng)營(yíng)要素，即我們經(jīng)常說(shuō)的業(yè)務(wù)或者賺錢(qián)的維度。第二個(gè)維度是人，講人也好，講團隊也好，但講的不是人力資源體系，而是活生生的、實(shí)實(shí)在在的人的問(wèn)題。第三維度是體系的要求，也是整個(gè)系統的要求。任何一個(gè)組織的發(fā)展，應該是這三個(gè)要素之間不同的權重和不同的關(guān)注點(diǎn)的一個(gè)組合狀態(tài)。

第一，經(jīng)營(yíng)要素。

首先是業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題，也就是我們跟客戶(hù)做價(jià)值交換的業(yè)務(wù)循環(huán)。其次，企業(yè)要持續發(fā)展，要做的投資、融資、資產(chǎn)重組和并購等方面。這些資本循環(huán)的事項也把它納入到經(jīng)營(yíng)要素。還有產(chǎn)業(yè)循環(huán)，我們跟政府去申請政策、資金，落地配套等等。我們去跟產(chǎn)業(yè)鏈的上下游談，如何構建一個(gè)強大的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，這就屬于產(chǎn)業(yè)循環(huán)的事情。這些我們都要納入到經(jīng)營(yíng)要素里面。

華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團現在的產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，是圍繞業(yè)務(wù)循環(huán)、資源循環(huán)和資本循環(huán)這三個(gè)循環(huán)來(lái)幫助企業(yè)。通過(guò)提供咨詢(xún)服務(wù)，為企業(yè)帶來(lái)相對直接的效益提升。產(chǎn)業(yè)服務(wù)的前提，首先是圍繞著(zhù)新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的三個(gè)轉型升級來(lái)推動(dòng)：從生產(chǎn)導向轉變升級為客戶(hù)導向；從銷(xiāo)售導向轉變升級為數據導向；從企業(yè)導向轉變升級為產(chǎn)業(yè)生態(tài)導向。

這三個(gè)轉變也是產(chǎn)業(yè)服務(wù)核心理念的重要方面。

第一個(gè)轉變是從原來(lái)的產(chǎn)品為核心到用戶(hù)為核心。以前是生產(chǎn)什么賣(mài)什么，現在主要考慮的是客戶(hù)是誰(shuí)？用戶(hù)場(chǎng)景是什么？這就是經(jīng)營(yíng)的轉變升級。

第二個(gè)轉變是從原來(lái)以產(chǎn)品服務(wù)為核心的4P、4C等工具方法，轉變成通過(guò)大數據牽引，甚至直接代替原來(lái)傳統的模式。比如小米?，F在的銷(xiāo)售就不再是單一的去鋪渠道，門(mén)店的那些東西都變成場(chǎng)景和展示，未來(lái)它的銷(xiāo)售將會(huì )突破傳統模式。通過(guò)大數據的分析，把用戶(hù)可能需要的產(chǎn)品直接送到用戶(hù)家門(mén)口，用戶(hù)只要簽單付款就可以了。類(lèi)似這種營(yíng)銷(xiāo)方式的轉變，可能是革命性的變化，是已經(jīng)或即將會(huì )發(fā)生的事情。

第三個(gè)是，從現在封閉的企業(yè)，完整的研產(chǎn)銷(xiāo)體系鏈，到未來(lái)可能會(huì )看到類(lèi)似小米的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈模式。除用戶(hù)大數據、設計、資金等核心能力外，生產(chǎn)、供應等傳統的核心環(huán)節都采用了外包服務(wù)，放到產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈里去。

這都是未來(lái)經(jīng)營(yíng)要素中需要探討的話(huà)題，所以圍繞這樣的轉變去思考問(wèn)題的時(shí)候，將會(huì )有較大的不同。當這種經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)改變以后，組織體系也會(huì )有重大的變化。

第二，人的要素。

人是組織重要的要素資源，也是組織的主要動(dòng)力表現。關(guān)于人的核心問(wèn)題，動(dòng)機和激勵是根本，共識和能力是保障。

第一，事業(yè)動(dòng)機。如果只是滿(mǎn)足于做一個(gè)地方品牌或者是賺點(diǎn)生活費的話(huà)，企業(yè)很難去向全球吸引行業(yè)最頂尖的人才，因為你的事業(yè)動(dòng)機不夠高，不夠大，不夠深遠。所以當你要吸引更優(yōu)秀的人才的時(shí)候，你的事業(yè)平臺需要足夠大。

第二，機制和利益。不能餓肚子，要努力，首先要認同這樣的事業(yè)，還要做好規劃，在目標推進(jìn)過(guò)程中和完成以后，會(huì )有相應的激勵回報機制和制度。

第三，要有共識、合作的精神。組織是所有要素的協(xié)同，對于人而言，要對戰略的發(fā)展方向有共識，團隊決策能夠得到認同，有這種共識，才有合作的基礎。

第四，人的能力提升。如果人的能力不能隨著(zhù)組織發(fā)展持續提升，不但人會(huì )掉隊，組織也無(wú)法打勝仗。

組織中人的問(wèn)題可以分成兩個(gè)層面，一個(gè)是企業(yè)家的層面，另一個(gè)是核心團隊，就是我們通常說(shuō)的“干部隊伍”。企業(yè)家這個(gè)層面，首先是企業(yè)家本人觀(guān)念和思路的轉型提升，包括但不限于從“我的企業(yè)”到“我們的企業(yè)”；從個(gè)人文化和領(lǐng)導風(fēng)格到組織文化和團隊領(lǐng)導；從主觀(guān)評價(jià)到構建客觀(guān)公正的評價(jià)體系；從權威領(lǐng)導到賦能領(lǐng)導；從個(gè)人能力到群體能力和團隊學(xué)習；從關(guān)注人到關(guān)注機制制度；從對股東負責到對利益相關(guān)方負責；從生意掙錢(qián)和短期機會(huì )導向到事業(yè)使命，長(cháng)期價(jià)值主義。

企業(yè)除了老板這個(gè)企業(yè)家以外，企業(yè)組織未來(lái)的成功，企業(yè)的規模想要更大，還應該有一批準企業(yè)家隊伍的支撐。這樣的準企業(yè)家出現在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、運營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域，才能將企業(yè)組織持續做大做強。準企業(yè)家團隊的核心，是新領(lǐng)導力標準畫(huà)像，有了這個(gè)標準，我們就有了尋找發(fā)現和培養準企業(yè)家的指引。

有一個(gè)通用框架可以提供給企業(yè)參考：華夏基石提出了準企業(yè)家新領(lǐng)導力三維度模型，從使命、責任和能力維度，對準企業(yè)家的新領(lǐng)導力進(jìn)行了描述。

使命層面，核心的兩個(gè)維度是激情倡導事業(yè)理念和構建正能量場(chǎng)；責任層面，有三個(gè)維度，分別是當責和兜底、授權和賦能支撐以及評價(jià)分配公平公正；能力層面的三個(gè)維度，是帶領(lǐng)團隊打勝仗、成就組織和個(gè)體以及開(kāi)放包容和灰度。

準企業(yè)家團隊的打造，除了需要組織和企業(yè)家的持續投入，創(chuàng )造機會(huì )賦能成長(cháng)以外，還需要轉變思維，重構組織與人的關(guān)系。

企業(yè)要從過(guò)去對人才管理的線(xiàn)性思維轉變?yōu)樾聲r(shí)代生態(tài)思維，對人才認知進(jìn)行顛覆性的革命：把人性的假設從非黑即白轉變?yōu)榛叶劝?；把對需求的理解從垂直層序到網(wǎng)狀混序；把雇傭關(guān)系轉變?yōu)楣沧R共擔共創(chuàng )共享的伙伴關(guān)系；把等級秩序轉變?yōu)閰f(xié)同網(wǎng)絡(luò )關(guān)系；把威權領(lǐng)導轉變?yōu)橘x能領(lǐng)導；把考核激勵轉變?yōu)樽晕因寗?dòng)；把單贏(yíng)利己文化轉變?yōu)槔采幕?；把整齊劃一轉變?yōu)樯鷳B(tài)多樣；把邊界封閉轉變?yōu)殚_(kāi)放共有；把枯燥單調的工作轉變?yōu)榭鞓?lè )奮斗的場(chǎng)景。

第三，體系的要素。

體系是什么呢？是經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)事項各個(gè)分解動(dòng)作的循環(huán)。體系是支撐各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的系統平臺。比如一個(gè)人力資源體系，是一整套的人才選用育留的制度機制管理辦法，包括組織體系也是如此。

那么，組織這個(gè)體系，就是整個(gè)企業(yè)里面的組織結構怎么搭建，組織怎么管理，組織怎么調整，組織怎么運轉等。這些管理體系，包括運營(yíng)體系、供應鏈體系，以及管理的制度、流程等，稱(chēng)之為體系或者也可以理解為管理平臺或管理系統。

已經(jīng)度過(guò)生存期和機會(huì )成長(cháng)期的企業(yè)，體系的構建是企業(yè)持續發(fā)展繞不過(guò)去的一道門(mén)檻。組織的核心能力要沉淀在體系中，組織才能持續的發(fā)展。在這方面，華為公司給我們樹(shù)立了成功榜樣。

我們都知道華為的業(yè)務(wù)開(kāi)拓團隊是鐵三角的模式，非常有效地利用了客戶(hù)關(guān)系、技術(shù)售前和交付專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)同效能。但是深入研究組織的時(shí)候，會(huì )發(fā)現華為最厲害的地方，在于它的平臺和系統。實(shí)際上華為把整個(gè)公司的資源、能力、要素都沉淀在了它的系統里，比如人力資源體系，企業(yè)發(fā)展體系，法務(wù)、審計、財經(jīng)等，都在管理體系里。

大家都知道華為在咨詢(xún)方面進(jìn)行了非常大的投入，而這些投入價(jià)值何在呢？就在這些系統平臺中。華為最有價(jià)值的東西是什么，就是這三要素中的體系要素。華為的鐵三角、人才、經(jīng)營(yíng)等，實(shí)際上都是通過(guò)這些平臺發(fā)育出來(lái)的，這個(gè)是組織的能力。什么叫做組織化？有了這個(gè)平臺，有了這套體系，你就叫組織化；不依賴(lài)于某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，某一個(gè)或幾個(gè)能人，甚至不依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)人，這就是組織發(fā)展。

總體來(lái)看，我們說(shuō)組織發(fā)展實(shí)際上就是這三個(gè)要素：經(jīng)營(yíng)、人和管理體系，是這三者之間的一種互動(dòng)和轉化關(guān)系。組織的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)從小到大，關(guān)注的這三個(gè)要素的重點(diǎn)可能會(huì )不一樣。

當企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候，生存是最大的壓力，所以經(jīng)營(yíng)是首要關(guān)注的事情，這個(gè)時(shí)候系統不是那么重要的。老板也好，核心關(guān)鍵的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)人才也好，最核心的都是支持業(yè)務(wù)問(wèn)題，生存的問(wèn)題是先把錢(qián)收回來(lái)，支持業(yè)務(wù)的運轉。

度過(guò)了生存期的快速發(fā)展階段，你會(huì )發(fā)現人是第一要素。這個(gè)過(guò)程中，除了需要老板自己的發(fā)展，還需要老板之下有管營(yíng)銷(xiāo)的人，管運營(yíng)的人，管技術(shù)的人，管供應鏈的人等。這個(gè)階段，人比經(jīng)營(yíng)和體系更重要，需要建立一支有戰斗力的人才隊伍。

往下一個(gè)階段發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)漸趨穩定，企業(yè)規模到了一定程度時(shí)，你會(huì )發(fā)現建體系比經(jīng)營(yíng)和人更重要，為什么呢？因為在這個(gè)階段，你的經(jīng)營(yíng)應該是通過(guò)體系來(lái)運轉。人應該是通過(guò)體系去發(fā)現、培養和提升。

這就叫做組織的發(fā)展。它是指企業(yè)從小到大的發(fā)展過(guò)程中，三要素的關(guān)注重點(diǎn)不一樣。這是組織發(fā)展中，經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題。初創(chuàng )和生存期階段，業(yè)務(wù)是根本；機會(huì )窗出現帶來(lái)快速成長(cháng)的階段，人最關(guān)鍵；但要考慮長(cháng)期價(jià)值和持續發(fā)展時(shí)，建立有效的體系才是基石。

組織的運行方式：拉動(dòng)

牽引代替推動(dòng)

組織的運行是需要牽引和拉動(dòng)的，千萬(wàn)不要用推動(dòng)的方式。好像一條鏈條，組織中的人也好，要素資源也好，這些東西像鏈條的每個(gè)環(huán)節一樣，是松散的堆積狀態(tài)，要這一堆人和要素協(xié)同高效運轉，需要牽引力，而不是推動(dòng)力。

用什么來(lái)拉動(dòng)？其實(shí)就是這六大牽引，或者也可以說(shuō)六大動(dòng)力（是牽引動(dòng)力而不是推動(dòng)動(dòng)力）：

第一，事業(yè)動(dòng)機和成就牽引。

也就是價(jià)值觀(guān)的力量。被組織成員以及合作伙伴認可并接受的事業(yè)價(jià)值本身，是組織成員與合作伙伴最大的動(dòng)力來(lái)源。夢(mèng)想有多大，心有多大，事業(yè)就有多大；事業(yè)有多大，組織的動(dòng)力就有多大。

企業(yè)要不斷實(shí)現發(fā)展壯大，就一定要有遠大的追求，有高層對未來(lái)的統一認識，這是價(jià)值觀(guān)的力量。正如華為當年在面向未來(lái)發(fā)展的時(shí)候，先是引入中國人民大學(xué)彭劍鋒教授團隊認真討論制定了《華為基本法》，明確了華為的發(fā)展方向和事業(yè)目標，這成為未來(lái)華為長(cháng)足發(fā)展的根本動(dòng)力之一。

鼓舞人心的事業(yè)目標包括了企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)管理理念、機制、政策等內容。經(jīng)過(guò)企業(yè)家、核心團隊與外部專(zhuān)家團隊的多輪研討和撰寫(xiě)修訂，形成企業(yè)的基本法或管理大綱，完成企業(yè)面向未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理的系統思考。

事業(yè)目標以基本法或管理大綱形式清晰描述后，還需要圍繞知、信、行的各種渠道和方式，將其落實(shí)到組織的各個(gè)層級，使其真正成為組織的行為。

事業(yè)動(dòng)機還有一個(gè)層面就是要打勝仗，即事業(yè)成就感。組織需要一個(gè)接一個(gè)的勝利來(lái)鼓舞人心，堅定信念，牽引組織成員的持續奮斗。企業(yè)組織的打勝仗就是取得市場(chǎng)的成功，核心是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，贏(yíng)得更大的市場(chǎng)份額和盈利，獲得組織效益。

第二，客戶(hù)需求牽引。

這一點(diǎn)，如何強調、任何時(shí)候強調都不過(guò)分。任何一個(gè)企業(yè)組織，不去圍繞客戶(hù)下功夫，不用客戶(hù)的需求去牽引企業(yè)的發(fā)展，一定不會(huì )有長(cháng)久的發(fā)展，甚至不會(huì )得到發(fā)展。

所以，客戶(hù)需求以及用戶(hù)場(chǎng)景，未來(lái)的客戶(hù)細分，這些工作都是牽引組織方向的動(dòng)力。以客戶(hù)為中心，構建從客戶(hù)出發(fā)的端到端的經(jīng)營(yíng)管理流程，是落實(shí)客戶(hù)需求牽引的根本。

第三，利益機制牽引。

我們一定要強調利益分配問(wèn)題。任何一位組織成員，從人性基本需求出發(fā)，都會(huì )想：首先，公司的事業(yè)我相不相信？認不認可？其次，公司的事業(yè)目標實(shí)現了，跟我有沒(méi)有關(guān)系？我能不能做出貢獻？最后，事業(yè)目標實(shí)現了，我能得到什么樣的回報？

所以，組織的牽引動(dòng)力必須有利益分配，組織成員的合理利益分配是與組織事業(yè)目標實(shí)現成正相關(guān)的。這方面華為又一次成為了正面的典型。正是華為有效的利益分配機制，吸引了行業(yè)頂尖人才，留住了企業(yè)核心骨干，推動(dòng)了企業(yè)持續發(fā)展和成功。

我們認為，事業(yè)合伙機制是當前最有效的利益分配機制。這源于人性本身：自身利益最大化是組織成員的根本源動(dòng)力。

從管理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，人類(lèi)社會(huì )的進(jìn)步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機制的優(yōu)化；從自己干，到委托代理，是一次社會(huì )分工協(xié)同機制上的進(jìn)步；從委托代理到事業(yè)合伙人，是又一次社會(huì )分工協(xié)同機制上的進(jìn)步。

但這其中有三種模式需要探討。

第一種方式是自己干，花自己的錢(qián)給自己辦事。對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是老板既是股東又是經(jīng)理人。大股東、董事長(cháng)、總經(jīng)理“三位一體”，是很多中小企業(yè)目前治理結構的做法。這種模式有其不可替代的優(yōu)勢，企業(yè)管理是高度效率化的，高度靈活，政策制定和執行統一，簡(jiǎn)單有效的信息傳遞和決策傳遞。但是問(wèn)題也很明顯，老板時(shí)間精力有限，企業(yè)不容易做大，團隊成長(cháng)不起來(lái)。

第二種方式是委托代理制，花別人的錢(qián)給別人辦事。這是當前股份公司制度的基礎?；凇捌跫s精神”的合作，老板股東是資本要素的貢獻者，經(jīng)理人是知識要素的貢獻者，本質(zhì)上是“資本雇傭知識”的方式，你幫我賺了錢(qián)，我給你提成。但實(shí)際上，這是最沒(méi)有效率的一種方式。每個(gè)人歸根到底都是為自己奮斗，不會(huì )全心全意為別人服務(wù)。因此會(huì )產(chǎn)生各種矛盾沖突利益紛爭，總體上的效率實(shí)際上是低的。

第三種就是事業(yè)合伙模式，以共識共擔共創(chuàng )共享的方式，花大家的錢(qián)給大家辦事。事業(yè)合伙本質(zhì)上不是“資本雇傭知識”，也不是“知識雇傭資本”，而是資本、知識和其他要素共創(chuàng )共享的方式。通過(guò)事業(yè)合伙，各自發(fā)揮長(cháng)板優(yōu)勢，用股權比例和交易結構的設計來(lái)形成動(dòng)態(tài)調整的利益分享機制，從而完成價(jià)值創(chuàng )造相關(guān)要素間的協(xié)同，將短期博弈的交易性合作轉變?yōu)殚L(cháng)期共創(chuàng )共享的緊密合作。

講動(dòng)力機制，不可避免會(huì )提到事業(yè)合伙人機制。很多的企業(yè)都想學(xué)華為，華為是高績(jì)效、高壓力、高回報，但是大家可能忽略了華為所在的行業(yè)，支持較高的分配額度，因為他的行業(yè)毛利高。

我們組織所從事的行業(yè)，可能本身毛利就不高，那么毛利不夠高的情況下怎么辦？分市值，肯定不要分利潤，利潤本身不夠分。但是，我們可以經(jīng)過(guò)努力，讓公司的市值高于同行業(yè)；市值要是足夠高，就可以分市值。

我們采用事業(yè)合伙人的機制，是因為有杠桿，大家才能解決所謂的財富自由的問(wèn)題。否則，你處在一個(gè)低利潤低毛利的行業(yè)里，錢(qián)永遠是不夠分的、沒(méi)激勵性的。如果是上市公司，公司可以通過(guò)資本市場(chǎng)的溢價(jià)，以市值為目標，來(lái)讓奮斗團隊有足夠的分配空間。

未來(lái)利益機制需要怎么建？它涉及到從治理結構到頂層的設計，到整個(gè)戰略規劃的一個(gè)相互聯(lián)系的系列動(dòng)作。不是說(shuō)大家上來(lái)就分老板的錢(qián)，實(shí)際上是要通過(guò)團隊的努力，創(chuàng )造出可分配的增量，大家才有分配的空間。這種利益機制，統稱(chēng)起來(lái)叫做事業(yè)合伙機制。

第四，任何一個(gè)有效的組織，一定有一個(gè)核心領(lǐng)袖。

任何組織都是需要領(lǐng)袖的。領(lǐng)袖是持續的動(dòng)力源，是把不可能變?yōu)榭赡艿那疤?，所以也是組織成長(cháng)的核心牽引力。華為的任正非、騰訊的馬化騰、聯(lián)想的柳傳志、小米的雷軍、蘋(píng)果的喬布斯、微軟的比爾蓋茨等等。

成功的組織，領(lǐng)袖的作用和價(jià)值是不可替代的。從歷史的觀(guān)點(diǎn)，到管理的理論，都證實(shí)了這一點(diǎn)：時(shí)勢造英雄，英雄也可以造時(shí)勢。企業(yè)家有百折不撓的折騰精神和靈活多變的反應速度；有鼓舞人心的人格魅力和“殺人如麻”的鐵血手段；有揮金如土的灑脫情懷和一毛不拔的吝嗇習慣；有力排眾議的決策魄力和開(kāi)放包容的學(xué)習態(tài)度。這是其他人群不易同時(shí)具備的素質(zhì)。華夏基石也是如此，彭劍鋒教授是我們的領(lǐng)軍人。企業(yè)家對組織的重要性，怎么強調都不過(guò)分。

第五，企業(yè)想真正打造一個(gè)組織，就必須要有組織理性。

我們說(shuō)理性的力量的時(shí)候，不是說(shuō)情緒上要冷靜，講的是組織要有一整套的體系構建來(lái)支撐經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，而不是解決了一個(gè)點(diǎn)和一件事情，就希望組織獲得持續的發(fā)展。這是解決不了企業(yè)整體問(wèn)題的。所以組織需要理性。

當前新經(jīng)濟時(shí)代和社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境下，組織理性至少包括三個(gè)層面：轉變經(jīng)營(yíng)思維；轉變經(jīng)營(yíng)動(dòng)能；體系化的持續提升。華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團CEO張文鋒提出了企業(yè)轉變經(jīng)營(yíng)思維的三個(gè)方向：從生產(chǎn)導向轉變升級為客戶(hù)導向；從銷(xiāo)售導向轉變升級為數據導向；從企業(yè)導向轉變升級為產(chǎn)業(yè)生態(tài)導向。

華夏基石董事長(cháng)彭劍鋒教授在總結頭部企業(yè)動(dòng)能轉化的最佳實(shí)踐時(shí)，歸納了“六化”的思路：

• 戰略生態(tài)化：成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的組織者、參與者或跨越者；

• 組織平臺化：從層級組織轉變?yōu)橐杂脩?hù)和場(chǎng)景為中心的平臺加分布式組織；

• 人才合伙化：通過(guò)分利不分權的動(dòng)態(tài)股權增量分享，打造共識共擔共創(chuàng )共享的事業(yè)合伙機制；

• 領(lǐng)導賦能化：企業(yè)從以老板為中心的調動(dòng)資源為一線(xiàn)賦能，轉向平臺化、多中心、多層次，依據一線(xiàn)需求進(jìn)行資源調配賦。這時(shí)候領(lǐng)導一定是使命、愿景、驅動(dòng)。

• 運營(yíng)數字化；以用戶(hù)數據的采集、維護、傳遞、挖掘和算法應用，貫穿經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)始終；

• 要素社會(huì )化：設計交易結構，降低協(xié)同成本，與生態(tài)要素形成長(cháng)期合作共贏(yíng)的緊密伙伴關(guān)系。

“三變六化”的基礎上，華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團推出了冠軍企業(yè)持續增長(cháng)體系的九大提升，幫助企業(yè)組織系統構建組織體系，提升企業(yè)組織理性：

• 戰略系統思考與頂層設計；

• 事業(yè)合伙人機制牽引；

• 新領(lǐng)導力發(fā)展計劃；

• 干部隊伍與管理能力提升；

• 奮斗者為本的人力資源體系構建；

• 基于核心能力的組織體系重構；

• 客戶(hù)為中心的智慧運營(yíng)流程體系；

• 長(cháng)期主義營(yíng)銷(xiāo)牽引與品牌建設；

• 產(chǎn)業(yè)生態(tài)與資本循環(huán)共同驅動(dòng)。

  
  

組織理性的力量，要求的是組織要有體系化的整體提升。

第六，要靠團隊的力量，不能總是靠個(gè)人的力量。

企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期和抓住機會(huì )的快速成長(cháng)期，個(gè)人的力量和貢獻可能大于組織體系和團隊的力量和貢獻。但組織要持續發(fā)展，不能一直寄希望于某一位英雄，某一個(gè)能人去解決所有問(wèn)題。所以，一定要有團隊的能力建設和團隊的協(xié)同，依靠團隊的力量去解決組織的問(wèn)題。

我們建議，組織將多種類(lèi)型的人才隊伍劃分為四大類(lèi)、九大要素型人才，并有針對性地安排選用育留體系，來(lái)尋找、發(fā)現并管好用好團隊。

人才的四大分類(lèi)是：技術(shù)研發(fā)人才；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才；管理運營(yíng)人才；資本金融人才。九大要素人才主要包括：準企業(yè)家人才、研發(fā)技術(shù)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人才、運營(yíng)管理人才、供應鏈和生產(chǎn)管理人才、人力資源管理人才、法務(wù)人才、資本金融人才和財務(wù)審計人才等等。

這些人才，廣泛分布在企業(yè)組織中的各個(gè)核心關(guān)鍵崗位，甚至可能在一些默默無(wú)聞的崗位上，需要組織集中精力設計畫(huà)像、尋找發(fā)現潛力人才，并下功夫培養提拔，才能真正構建起支撐組織持續發(fā)展的團隊體系。

團隊的打造是一項系統工程，一個(gè)周期至少要持續兩年的時(shí)間，包括定期學(xué)習、行動(dòng)學(xué)習等，讓大家泡在一起學(xué)習和研討。堅持2-3年，這個(gè)團隊的思想就會(huì )得到統一，能力也能夠得到系統提升。

與此同時(shí)，組織也不要忽視了引入牽引機制、推動(dòng)機制、壓力機制和競爭淘汰機制，不斷傳遞危機意識，真正做到以?shī)^斗者為本、以貢獻者為本。

需要強調的是，任何時(shí)候要先解決動(dòng)力的問(wèn)題。核心矛盾理順了，具體的結構可以讓當責團隊自己去探索和設計，不需要去強加給他其他東西。比如華為的人力資源管理，主要解決的問(wèn)題都是組織的動(dòng)力問(wèn)題，這些都是在克服人性的弱點(diǎn)方面，做了很多思考。

大家都看過(guò)華為的人力資源戰略規劃2.0，比較核心的內容是引入了活力引擎模型。任何時(shí)候，管理都脫離不了人性，都得正視人性。但是人性中也有不好的地方，比如想不勞而獲、貪玩、想投機取巧等等。華為的活力引擎模型一直講的，就是組織怎么能夠一開(kāi)始就有動(dòng)力，且不斷地把動(dòng)力保持住，而不是想放松，想放棄，想偷懶等等。所以，動(dòng)力才是組織的根本問(wèn)題，而不是結構。

對于組織的問(wèn)題，不是說(shuō)怎么在后面推動(dòng)。畫(huà)一張組織結構圖，寫(xiě)明了所有的管理制度、動(dòng)作細節、所有的流程，但是沒(méi)有解決這六個(gè)方面組織動(dòng)力的問(wèn)題，這就只能叫“推動(dòng)”。你把崗位職責拍定了，把組織結構圖也畫(huà)了，把權責也描述得非常細了，文件做了兩百多公分厚，但是這幾件事情沒(méi)有梳理清楚，那套東西全都是廢紙。我們管理者始終需要自我提醒：組織不是靠推動(dòng)，而是靠拉動(dòng)。

有力量的組織要開(kāi)放，要打破邊界

現在進(jìn)入到了智能互聯(lián)的時(shí)代。從農業(yè)文明時(shí)代到工業(yè)文明時(shí)代，再到現在的智能文明時(shí)代，經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展變化的周期越來(lái)越短，振幅越來(lái)越大。農業(yè)時(shí)代以千年計；工業(yè)時(shí)代以百年計；當前的智能時(shí)代可能五到十年就要產(chǎn)生顛覆性的突破。這些變化不但影響技術(shù)、經(jīng)濟和社會(huì )，當然也影響作為社會(huì )經(jīng)濟單元的企業(yè)和組織。

我們研究組織理論的時(shí)候，過(guò)去講經(jīng)典的組織和管理理論，泰勒為代表的分工理論，巴納德的人際關(guān)系和組織研究，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾的科層和分權制度，以及沖突理論和領(lǐng)導力理論，技術(shù)框架下的組織發(fā)展、開(kāi)發(fā)組織理論制度派別理論等。這些理論的背景都是在工業(yè)化的初期，大規模同質(zhì)化生產(chǎn)的情況下，講的都是分工，然后講層級、講決策和講管控。

現代智能化時(shí)代，說(shuō)的是網(wǎng)絡(luò )社會(huì )。曾鳴教授提出智能化時(shí)代，戰略就是企業(yè)在協(xié)同網(wǎng)絡(luò )中的定位，即在點(diǎn)、線(xiàn)、面、體中的新定位選擇。點(diǎn)，是每一位服務(wù)的參與者；線(xiàn)，是平臺上的玩家；面，即是平臺；體，是由面擴張融合而生的經(jīng)濟體。

當前的組織理論，講的是如何用愿景和價(jià)值觀(guān)來(lái)驅動(dòng)引導大家，如何用領(lǐng)導力來(lái)驅動(dòng)和引導大家，如何用生態(tài)化的體系去代替原來(lái)的封閉的傳統的組織，用平臺化的方式去取代科層化的方式等等。

所以，現在基本的組織理論模式和方式已經(jīng)發(fā)生根本性的變化。這個(gè)時(shí)代每一個(gè)人的參與其實(shí)都是網(wǎng)絡(luò )里的一個(gè)點(diǎn)，如果你不能跟別人合作，你就沒(méi)有價(jià)值，換言之，你不在網(wǎng)絡(luò )里。

任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史性機遇，都源于產(chǎn)業(yè)供給端與產(chǎn)業(yè)需求端匹配方式的重新配置，以及社會(huì )化分工體系的重構?？梢哉f(shuō)，我們處在一個(gè)瘋狂且偉大的時(shí)代，機遇和風(fēng)險同時(shí)被放大，所有企業(yè)處在同一起跑線(xiàn)上。

當前的核心主題詞是：去中心化、鏈接交互、平臺賦能、自主經(jīng)營(yíng)體、利他趨勢、生態(tài)體系、顛覆創(chuàng )新、數據驅動(dòng)。大量宏觀(guān)政策機遇釋放；產(chǎn)業(yè)生態(tài)機遇出現；資本市場(chǎng)變化；互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)被顛覆。

針對當前來(lái)講，從經(jīng)營(yíng)的思路到管理的思路，一直到組織的方式，都需要去應對以上的這些變化。這個(gè)時(shí)候，整個(gè)戰略、組織、人才以及要素的資源都會(huì )轉變，實(shí)際上這就是彭劍鋒教授提出新六化轉型的背景。

首先就是戰略，要從原來(lái)的所謂線(xiàn)性戰略思維轉變到現在的生態(tài)化戰略。

第二，組織要從原來(lái)的層級管理轉變到現在的平臺化，分布式。原來(lái)組織的結構是封閉的，邊界和界限是非常清楚的?，F在講組織是打破圍墻的，組織是開(kāi)放共享的。

第三，人才就用增量股權等分享方式，大家成為合伙人，而不是簡(jiǎn)單的老板和員工的所謂公司和員工的雇傭關(guān)系。

第四，整個(gè)運營(yíng)，就是我們說(shuō)的體系，應該逐步過(guò)渡到數字化的平臺當中。

第五，領(lǐng)導要做的事情不是管控，不是簽批報銷(xiāo)，要做的事情是賦能，是幫助團隊。這個(gè)是領(lǐng)導的核心。

第六，要素資源的社會(huì )化。要素資源是我們說(shuō)的組織的核心對象，社會(huì )化的意思就不要封閉在企業(yè)內部，所有在行業(yè)里的要素資源都應該為我們廠(chǎng)商所采用，都被我們團隊所采購。要打破體制的邊界，不要把資源都封閉在自己的廠(chǎng)房里面，重視開(kāi)放和平臺共享。

講到平臺，比如，京東的物流平臺為基礎；高通的芯片加專(zhuān)利的商業(yè)模式，你會(huì )看到現代大企業(yè)成功的商業(yè)模式里，不一定是一家企業(yè)做所有的環(huán)節。產(chǎn)業(yè)鏈分工更明確，然后一個(gè)企業(yè)只做其中最有價(jià)值的那一部分，這是典型的產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維的核心，是要用長(cháng)板理論的思維取代木桶理論的思維。木桶理論關(guān)注補短板；長(cháng)板理論是把自己的長(cháng)項（核心優(yōu)勢和能力）發(fā)揮到極致，形成不可或缺的要素稀缺性，尋找其他要素長(cháng)板，緊密協(xié)同成為更大的桶，裝更多的水，并根據分配機制進(jìn)行價(jià)值共享。

核心的要點(diǎn)是，不要自己補短板。因為就個(gè)體來(lái)說(shuō)，長(cháng)板就是短板，是一體兩面的。因此，重點(diǎn)是不要鋸了自己的長(cháng)板補自己的短板；而是自己的長(cháng)板做到更長(cháng)，用別人的長(cháng)板補自己的短板，桶更大，水更多。基于長(cháng)板理論的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構建，將是智能化時(shí)代的主旋律。任何一個(gè)企業(yè)都不可能，也不需要，構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的所有核心要素資源。

大家都知道，蘋(píng)果，還有安卓，不管它的系統還是APP的平臺，實(shí)際上都是它提供一個(gè)平臺，其他人在上面做生意。這都是開(kāi)放合作的典型案例。

還有小米的模式，有兩個(gè)最打動(dòng)人的地方：第一，實(shí)現了員工和客戶(hù)之間無(wú)邊界的對話(huà)，客戶(hù)和他的員工之間可能是隨時(shí)轉化，這是其他企業(yè)里不太容易實(shí)現的。這是所謂的打破邊界，把客戶(hù)和企業(yè)的邊界打破，這是很厲害的一個(gè)地方。

第二，小米本身不做任何一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，它有資本，它管渠道，它定品牌，它提供供應鏈，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計和用戶(hù)的研究都是它本部規范和提供，但是生產(chǎn)全都是生態(tài)鏈上的其他公司在做。這是典型的無(wú)邊界的經(jīng)營(yíng)模式。

如果用傳統的模式，小米應該把所有這些研產(chǎn)銷(xiāo)的東西都放在自己的企業(yè)里，即傳統封閉的生產(chǎn)方式?，F在小米只做核心的東西，生產(chǎn)采用外包方式。所以我們很看好小米，可能未來(lái)會(huì )代替傳統的行業(yè)，就是因為它采用的是這種平臺加分布式的方式，可以很快速的建立很大的產(chǎn)能，很多新的產(chǎn)品。

未來(lái)的趨勢，是以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想，以平臺加分布為模式，以事業(yè)合伙人為機制，以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)的供給側集群與需求側差異化偏好在細分領(lǐng)域的重新匹配。

總結起來(lái)，有五條基本結論，需要始終關(guān)注和強調。當你面對組織方面的問(wèn)題，思考解決方案的時(shí)候，我希望大家首先認識到：

第一，講到組織不只是人，不只是結構圖，組織講的是要素資源，講的是分工和協(xié)同，講的是效率和效益；

第二，一個(gè)組織最核心的目標就是承接戰略，把事做成，打勝仗；

第三，任何時(shí)候研究組織發(fā)展的時(shí)候，三個(gè)環(huán)節都要考慮：經(jīng)營(yíng)、人和體系；尤其對于規模企業(yè)而言，體系建設是持續發(fā)展的需求；

第四，一個(gè)組織要去拉動(dòng)、牽引，不要去推動(dòng)；

第五，組織要開(kāi)放，要打破邊界。