經(jīng)常有人問(wèn)我：華為從做交換機起步，接著(zhù)做傳輸、無(wú)線(xiàn)、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領(lǐng)域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領(lǐng)先，這是為什么？

我認為核心原因是三點(diǎn)：制度和流程、人才、文化。

制度和流程，從對“個(gè)人英雄”的依賴(lài)，到可重復的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功

早期華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒(méi)有嚴格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的制度和流程，一個(gè)項目能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導人和運氣，靠的是“個(gè)人英雄”。換句話(huà)說(shuō)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。

為了改變這個(gè)局面，實(shí)現從依賴(lài)個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續地推出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的、有市場(chǎng)競爭力的成功產(chǎn)品的轉變，任總在1997年訪(fǎng)問(wèn)了IBM等公司后，決定開(kāi)始管理體系的變革和建設，引入IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。當時(shí)任總提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導思想。僵化是為了深刻理解流程，固化是為了讓流程成為習慣，優(yōu)化是為了持續改進(jìn)。這種削足適履、“穿美國鞋”的過(guò)程雖然痛苦，但使華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，從小作坊式的模式走向規?；?、流程化、可管理、可重復。

華為以前每個(gè)個(gè)體的能量都很大，每個(gè)人干活都很拼命，但是“布朗運動(dòng)”，這時(shí)候需要有一個(gè)“堤壩”去管理和規范個(gè)體的能量，把所有發(fā)散的能量導向同一個(gè)方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個(gè)“堤壩”，把大家的力量從“布朗運動(dòng)”變成了一個(gè)比較有序的運動(dòng)。

IPD流程科學(xué)地管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程，把從客戶(hù)需求提出到客戶(hù)需求滿(mǎn)足的過(guò)程劃分為幾個(gè)階段和決策評審點(diǎn)，并定義了相應的流程、規范、工具和方法。在IPD流程下，開(kāi)發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開(kāi)發(fā)活動(dòng)是有計劃、管理和控制的，大家按照流程和規范來(lái)行動(dòng)，確保了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的可控和透明。

IPD從商業(yè)投資的角度看待產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，強調產(chǎn)品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團隊運作和管理，強化了把能力建在組織上，確保把一個(gè)產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)復制到其他產(chǎn)品，而不再靠運氣了。

從“資本”主義到“知本”主義

▇01 人永遠是最值錢(qián)的

人到底有多重要？先分享一個(gè)故事。2006年我們購買(mǎi)了一個(gè)做處理器的小公司，把其源代碼和設計文檔買(mǎi)了過(guò)來(lái)，但沒(méi)把開(kāi)發(fā)團隊招過(guò)來(lái)，一個(gè)人都沒(méi)要。我們以為，有了這些源代碼和文檔，自己就能開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品。結果做了兩年什么都沒(méi)做出來(lái)。2008年，我們就把這些核心人員重新招進(jìn)來(lái)，很快他們就把產(chǎn)品做出來(lái)了。這讓我們認識到，人才是最值錢(qián)的，遠比那些源代碼、圖紙和文檔值錢(qián)。

認識到人才的價(jià)值，也要給人才合理的回報。未來(lái)的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也決定于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機會(huì )和有競爭力的薪酬，就吸引不來(lái)真正有競爭力的人才。華為認識到了這一點(diǎn)，因此愿意給高價(jià)值、高貢獻人才有競爭力的薪酬回報，吸引保留優(yōu)秀人才。

那么人和機器比，哪個(gè)更重要？

有些企業(yè)，他們口頭上說(shuō)人更重要，但實(shí)際上卻認為機器設備更最值錢(qián)。

比如說(shuō)辦公電腦的速度很慢，實(shí)驗儀器設備不夠，大家不得不排班等實(shí)驗設備。

華為知道人比機器更值錢(qián)，因此盡量把人裝備好，儀器設備配足，“把士兵武裝到牙齒”，讓設備圍著(zhù)人轉，而不是人圍著(zhù)設備轉。我們的員工出差，盡量坐飛機、打的士，也是為了省時(shí)間，把這些時(shí)間用來(lái)創(chuàng )造。

▇02 專(zhuān)家可以比主管級別高

做技術(shù)的人都有一個(gè)困惑：到底是做一名管理者，還是做一個(gè)專(zhuān)家？因為在很多企業(yè)，管理者比專(zhuān)家升得更快，回報更多。

在華為，一個(gè)部門(mén)級別最高的不一定是主管，而可能是專(zhuān)家。比如說(shuō)，某海外研究所是22級的研究所，所長(cháng)是22級，但其六七個(gè)Fellow級別在22級到24級，比所長(cháng)要高。所長(cháng)出差不能坐飛機商務(wù)艙，Fellow可以坐商務(wù)艙。工資待遇，這些專(zhuān)家可能比所長(cháng)高。這樣做是為了真正讓技術(shù)線(xiàn)和管理線(xiàn)兩條腿都硬。

▇03 對專(zhuān)家的激勵顯性化

Fellow是華為內部最高級別的專(zhuān)家，他們的薪酬回報是有競爭力的，但這些是隱性的，再怎么高，別人都感覺(jué)不到。因此我們想，怎么對Fellow進(jìn)行顯性激勵。

后來(lái)我們學(xué)了美國加州大學(xué)伯克利分校的一個(gè)做法，他們有一個(gè)政策是，某個(gè)教授得了諾貝爾獎后，可以有一個(gè)離辦公室很近的專(zhuān)用停車(chē)位，車(chē)位上立一塊牌子，寫(xiě)著(zhù)：NL，Nobel Laureate(諾貝爾桂冠得主)。四年前，華為在評第一批Fellow時(shí)，就定了一個(gè)政策：Fellow可以坐商務(wù)艙。

后來(lái)我們發(fā)現大部分Fellow不坐商務(wù)艙。問(wèn)“為什么”？回答說(shuō)“我們主管和下面的兄弟們都不坐，我不好意思坐”。于是我們又下“命令”，Fellow必須坐商務(wù)艙，否則要“罰款”。當然不是真要罰，只是想讓Fellow們知道，他們不坐商務(wù)艙，技術(shù)體系的榮譽(yù)感就建立不起來(lái)。公司不需要他們省這個(gè)錢(qián)。

▲IBM專(zhuān)家和華為員工一起

▇04 在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳

華為強調在全球進(jìn)行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，機構隨著(zhù)人才走，不是人才隨著(zhù)機構走。和一些企業(yè)把人才招回國內使用不同，我們是在全球找人才，找到這個(gè)人才圍繞他建一個(gè)團隊，不是一定要把他招到中國來(lái)。

微波就是一個(gè)例子。我們在米蘭找到了合適的頂尖專(zhuān)家，就決定把能力中心建在米蘭，圍著(zhù)他建立一個(gè)團隊?，F在華為已經(jīng)在米蘭建成了一個(gè)研究所，成為微波的全球能力中心。

南柚北枳，一個(gè)橘子在南方長(cháng)叫柚，在北方長(cháng)叫枳。我認為，人才的產(chǎn)生是需要環(huán)境的，一個(gè)人的創(chuàng )新能力跟他在哪個(gè)環(huán)境關(guān)系很大。我們經(jīng)常聽(tīng)到“筑巢引鳳”，但我認為，離開(kāi)了人才生長(cháng)的環(huán)境，鳳凰就成了雞，而不再是鳳凰。

米蘭是有微波環(huán)境的，有人才、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和高校資源。他在那樣的環(huán)境，跟別人喝咖啡的時(shí)候就吸收了各種信息。而要是離開(kāi)米蘭到了中國，會(huì )怎樣？中國沒(méi)有微波的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，他連喝咖啡都不知道跟誰(shuí)去喝。

資源是會(huì )枯竭的，唯有文化生生不息

華為成功產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的背后，一個(gè)很重要的因素是核心價(jià)值觀(guān)和文化。

講我自己的例子。我研究生畢業(yè)后，先去的是其他公司，后來(lái)才加入的華為。來(lái)了后，感覺(jué)在華為我只需要關(guān)注客戶(hù)，專(zhuān)心做事就行，自然有人會(huì )考慮我的待遇和發(fā)展，其他的都不用我擔心，不用考慮站隊伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會(huì )力出一孔。

華為米蘭研究所的所長(cháng)Renato是一個(gè)意大利人，他也跟我說(shuō)，為什么有些事情在華為能做起來(lái)，而在其他公司不能，是因為華為文化。

華為的工程師可能沒(méi)有經(jīng)驗，也會(huì )經(jīng)常犯錯，但是他們特別有激情有活力，特別能奮斗，只要定下來(lái)目標，一定會(huì )想方設法去實(shí)現，再大的困難和挑戰都會(huì )去克服，屢戰屢敗，屢敗屢戰，這就是華為文化。

▇01 從成功的團隊選拔干部

華為堅持從成功的團隊選拔干部。衡量一個(gè)團隊的成功，不是看這個(gè)團隊的級別有多高，而是看出了多少干部。

譬如說(shuō)我當年帶的軟交換，這個(gè)產(chǎn)品做成功后，我被提拔了，下面的兄弟也都被提拔了，這樣成功的DNA就擴散了。傳輸和無(wú)線(xiàn)也是，產(chǎn)品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一種蔓延。

任總一直強調，只從成功團隊選拔干部，而不是從失敗的團隊選拔。從成功的團隊提拔干部，有兩個(gè)好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無(wú)窮的；第二，優(yōu)秀的管理文化通過(guò)這些優(yōu)秀的干部傳承了下來(lái)。

▇02 做工程商人，堅持客戶(hù)需求導向

華為強調做工程商人，強調客戶(hù)需求導向而不僅僅是技術(shù)導向，強調圍繞著(zhù)客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng )新，產(chǎn)品必須導向商業(yè)成功。

華為追求卓越，任何產(chǎn)品在立項之初就確立了很高的目標，在很高的層面面向未來(lái)構筑競爭力。比如說(shuō)single天線(xiàn)，在方案設計時(shí)，堅決不做茍且方案，而是目標業(yè)界最佳，經(jīng)過(guò)短短5年，華為天線(xiàn)就做到了業(yè)界領(lǐng)先。

▇03 寬容失敗，容錯試錯

華為并不是所有產(chǎn)品都成功的。2002年有一個(gè)產(chǎn)品iNet就經(jīng)歷了全面的潰敗，在客戶(hù)的招標中，有5個(gè)供應商中標，就是沒(méi)有華為。

為什么呢？

因為華為太技術(shù)導向了，不聽(tīng)客戶(hù)的聲音。后來(lái)公司沒(méi)有因為失敗否定大家，當然大家撞了南墻后也醒悟過(guò)來(lái)，明白必須堅持客戶(hù)需求導向，于是重新調整方向。最后華為的核心網(wǎng)做到了全球第一。這就是寬容失敗的文化。

據我所知，有些企業(yè)提出研發(fā)人員要對科研項目成敗“終身負責”。如果這么做，不可能有真正的創(chuàng )新?？蒲斜緛?lái)就是試錯的過(guò)程，沒(méi)有試錯哪會(huì )有創(chuàng )新。如果犯了錯，一輩子被貼上標簽抬不起頭，誰(shuí)還敢創(chuàng )新?當然我們也會(huì )回溯錯誤，回溯不是為了追究責任，而是為了吸取經(jīng)驗教訓，不重復犯同樣的錯誤。

▇04 有戰略耐心，拒絕機會(huì )主義

做產(chǎn)品不能投機，必須目光放長(cháng)遠，投資一些不能立竿見(jiàn)影的項目。比如在2008年，我決定要投資做一顆芯片。我跟團隊講，可能在我的任期內是見(jiàn)不著(zhù)這顆芯片上市的，但為了長(cháng)期競爭力還是要投資。果真，等我從研發(fā)去了市場(chǎng)，又從市場(chǎng)回到研發(fā)，到2011年底這顆芯片才開(kāi)發(fā)出來(lái)。

▲2000年，研發(fā)體系舉行“呆死料”大會(huì )

▇05 自我批判，從泥坑中爬起來(lái)的人是圣人

華為強調自我批判。2000年，研發(fā)體系更舉行過(guò)一個(gè)萬(wàn)人規模的“呆死料”大會(huì )，一起回顧反思歷史上犯過(guò)的錯誤，并領(lǐng)取很特殊的“獎品”——因自己的幼稚和錯誤而造成的呆死料和機票。自我批判，幫助產(chǎn)品體系時(shí)刻保持清醒頭腦，不自滿(mǎn)，虛心向外界學(xué)習。

2010年在馬來(lái)西亞電信產(chǎn)品出了事故被投訴后，公司上上下下開(kāi)反思會(huì )，分析根因，系統改進(jìn)，大家從思想深處剖析自己如何改進(jìn)，基于此案例優(yōu)化了解決方案管理能力并強化了以客戶(hù)為中心的文化。

自我批判的一個(gè)制度性設計就是藍軍。藍軍是相對紅軍而言的，是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織，研究怎么打敗華為，打敗華為的產(chǎn)品和解決方案。換句話(huà)說(shuō)，是專(zhuān)門(mén)挑刺、說(shuō)不好聽(tīng)的話(huà)，而不是來(lái)迎合大家的。

當年某個(gè)接入網(wǎng)產(chǎn)品，為了滿(mǎn)足歐洲客戶(hù)的需求，紅軍設計了一個(gè)平臺架構。這時(shí)藍軍的一個(gè)專(zhuān)家跳出來(lái)，寫(xiě)了很長(cháng)一篇文章，說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品架構有缺陷，肯定會(huì )失敗，寫(xiě)了很多條理由，每條都有論證。紅軍就開(kāi)始反擊藍軍，召集了硬件、軟件一堆的專(zhuān)家，不斷去優(yōu)化架構和設計，來(lái)證明自己正確。藍軍的“攻擊”把整個(gè)紅軍團隊激發(fā)了，這個(gè)產(chǎn)品2004年開(kāi)始設計，2006年上市，到今年10年了，架構還是領(lǐng)先的。這就是藍軍機制，這種機制能激發(fā)我們的潛力，使我們在產(chǎn)品和技術(shù)上不斷創(chuàng )新。

我們清醒認識到，當今的世界不再是一個(gè)人能單打獨斗闖天下了，產(chǎn)品的成功必須依賴(lài)于一個(gè)團隊，必須依賴(lài)群體英雄，而不是個(gè)人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化，彼此形成穩定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復制。

▲2016年，IPD藍血十杰頒獎

部分網(wǎng)友回復——

隱身人：產(chǎn)品的成功必須依賴(lài)于一個(gè)團隊，必須依賴(lài)群體英雄，而不是個(gè)人英雄。只有管理制度、流程、人才和文化，彼此形成穩定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以復制。

井岡山：在戰略機會(huì )點(diǎn)上，符合業(yè)務(wù)戰略的人才及組織陣型是業(yè)務(wù)成功的重中之重。未來(lái)的戰爭是人才的戰爭，也是組織能力的戰爭，我想這就是群體英雄的含義吧。

小布什：思想放開(kāi)了，思路就放開(kāi)了，技術(shù)金錢(qián)就跟著(zhù)來(lái)了。米蘭研究所這個(gè)方案真心不錯。

a00160297：隨需而變的流程，能培養和留住人才的文化，是群體英雄的土壤。

f00388402：先僵化、后固化、再優(yōu)化，文化如此，制度建設也是如此。越來(lái)越體會(huì )到一個(gè)有能力的組織和團隊遠比一個(gè)人單打獨斗更有力量！

任正非曾說(shuō)：“人才不是競爭力,對人才的管理才是?！比A為組織與人才發(fā)展成功的背后，究竟蘊藏著(zhù)什么樣的秘訣呢？