回顧美團發(fā)展過(guò)程中的一些關(guān)鍵節點(diǎn)，都是它在正確的時(shí)間做了正確的選擇，最終讓美團超越不同層次的競爭對手。

每一次正確選擇的背后，其實(shí)都是美團立足于長(cháng)期發(fā)展的思考。

長(cháng)期思考與耐心做事的疊加效應，才是美團取勝的關(guān)鍵因素。

水滴創(chuàng )始人、美團10號員工沈鵬曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：自己加入美團，就是想和王興學(xué)習創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗。

經(jīng)過(guò)觀(guān)察，他發(fā)現王興創(chuàng )業(yè)并非是靠踩風(fēng)口和單純copy，而是憑借自己的一套科學(xué)方法論來(lái)思考的。

1.邊算賬，邊打仗

當一個(gè)“完美的”商業(yè)模式碰上了“天時(shí)+地利”，接下來(lái)只要按照正確的方法去做，運氣都會(huì )站到你這邊。

早期的美團，是亞馬遜的信徒。

貝佐斯的“飛輪理論”，已證明了高科技、低毛利、大規模的商業(yè)模式能夠創(chuàng )造巨大的商業(yè)價(jià)值。

彼時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還未興盛，國內的服務(wù)行業(yè)也未被互聯(lián)網(wǎng)改造。加上王興自創(chuàng )的“四縱三橫”理論（“四縱”：娛樂(lè )、信息、通信、商務(wù)；“三橫”：搜索、社交、移動(dòng)?！八目v三橫”中的結合點(diǎn)都存在著(zhù)非常大的創(chuàng )業(yè)機遇），王興果斷切入團購賽道。

然而，剛踏入團購的美團，迎來(lái)了千團大戰。團購江湖一時(shí)間風(fēng)起云涌，資本瘋狂投入。最后，5000家團購網(wǎng)站，剩者寥寥。

以“事后諸葛亮”的角度來(lái)看，美團之所以能夠活下來(lái)，絕對不是因為錢(qián)多（窩窩、拉手初期獲得融資遠超美團）。

而是王興等人對于團購本質(zhì)的認知，以及美團在競爭過(guò)程中，始終保持理性和執行力的結果。

“風(fēng)宜長(cháng)物放眼量”，一切商業(yè)，只有看清“大趨勢”和把握住“小變量”，同時(shí)保存耐心，才能大概率成功的可能。

當時(shí)，很多團購網(wǎng)站是在做“實(shí)物”團購——賣(mài)東西，這就意味著(zhù)團購網(wǎng)站一方面要有足夠的SKU，同時(shí)要保證物流供應鏈順暢。

短期看來(lái)的確很容易擴張，但長(cháng)期來(lái)看，競爭優(yōu)勢并不明顯。畢竟，在當年要和阿里、京東分庭抗禮，難度很大。

王興認為，團購的本質(zhì)就是本地生活服務(wù)。團購網(wǎng)站最終能否立足，最關(guān)鍵的是產(chǎn)品質(zhì)量和用戶(hù)體驗，永遠無(wú)法靠有錢(qián)贏(yíng)得勝利，因為BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭更有錢(qián)。

一方面，拉手網(wǎng)和大眾點(diǎn)評等對手早已獲得3輪融資，坐擁數億美元資金，它們線(xiàn)下狂砸廣告。比如，拉手網(wǎng)的招股書(shū)顯示，2011年1月至6月，其銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)費用為5050萬(wàn)美元。

另一方面，大眾點(diǎn)評、糯米、嘀嗒團和滿(mǎn)座這幾家大概開(kāi)了25-30個(gè)城市，拉手網(wǎng)、窩窩團、24券大概開(kāi)了150-300個(gè)城市，團寶網(wǎng)當時(shí)對外公開(kāi)的是324個(gè)城市，號稱(chēng)最多。

彼此的美團，面臨選擇：要不要投廣告？要不要“瘋狂”開(kāi)城市？

為此，王興向阿里巴巴前高管關(guān)明生請教，他得到的答案是，對商家端再多的廣告投放不如有執行力的線(xiàn)下隊伍。所以，對商家這一端的影響力，主要是以銷(xiāo)售團隊為主，其他資源為輔。

盯緊目標，保持理性，有的時(shí)候，可能比盯住對手要更重要。

因此，美團的市場(chǎng)推廣策略，最早期是以能衡量具體數據的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)為主，通過(guò)對比獲客數據，來(lái)優(yōu)化各種投放渠道。

用王興的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是把數據研究清楚了，很多判斷就相對容易了。

此外，美團當時(shí)就意識到，團購市場(chǎng)存在規模效應和網(wǎng)絡(luò )效應，終局基本會(huì )形成7-2-1格局，但是，如何成為那個(gè)“7”，對于美團來(lái)說(shuō)是最重要的考驗。

對此，王慧文說(shuō)過(guò)：有的人認為多開(kāi)城市，會(huì )攤薄在一個(gè)城市的資源，不如集中力量做有限的幾個(gè)城市，因為在選定的城市里做好建立優(yōu)勢，會(huì )有規模效應，所以應該集中力量，而不應該廣撒網(wǎng)。

但這不對，因為難點(diǎn)在于不同的要素有不同的規模效應，且不同要素之間的規模效應還有博弈關(guān)系，規模效應與反規模效應的沖突，這個(gè)要素和另一個(gè)要素的規模效應哪一個(gè)更強。

規模效應是商業(yè)世界的萬(wàn)有引力，商業(yè)模式選對了，客戶(hù)數一旦起來(lái)，體驗優(yōu)勢和成本優(yōu)勢便隨之而來(lái)。

2.理性看待成敗

當然，有成，就有敗。

2014年，集中采購的早餐模式一度很火，但美團是最早關(guān)閉的一家（只是關(guān)閉的集中采購的早餐業(yè)務(wù)，并不影響用戶(hù)通過(guò)美團外賣(mài)訂商家提供的早餐）。

當時(shí)，王慧文和丁西坡開(kāi)了一個(gè)小會(huì )，記得是在施耐德食堂附近的一個(gè)小會(huì )議室，他對丁西坡說(shuō)的第一句話(huà)就是：早餐要關(guān)閉了，我算過(guò)賬，永遠不可能贏(yíng)利。而且，這個(gè)業(yè)務(wù)還占用了很多人力，投到別的地方，可以創(chuàng )造更大的價(jià)值。

2017年11月，美團結束了“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個(gè)項目的試點(diǎn)運營(yíng)（“共享充電寶”業(yè)務(wù)后來(lái)重啟）。

老王還發(fā)了一封內部郵件，其中寫(xiě)道：與外界看到的成功發(fā)展起來(lái)的業(yè)務(wù)相比，其實(shí)美團還有更多業(yè)務(wù)探索不成功被關(guān)掉了，其中包括早餐外賣(mài)、排隊機、WiFi等近10個(gè)業(yè)務(wù)。

新業(yè)務(wù)探索對任何一家公司，不論是成功大企業(yè)還是在努力生存的創(chuàng )業(yè)公司，都有可能是件充滿(mǎn)挫折隨時(shí)失敗的事情。

失敗很痛苦，但是不能因噎廢食，因為不嘗試就更沒(méi)有機會(huì )。

有些業(yè)務(wù)是商業(yè)模式不成立，如前面提到的早餐。

有些業(yè)務(wù)是商業(yè)模式成立，只是公司的資源投入重點(diǎn)的取舍，像共享充電寶這個(gè)業(yè)務(wù)，在不同的階段，經(jīng)歷了關(guān)閉、重啟的過(guò)程。

在美團內部，衡量一項業(yè)務(wù)值不值得做，經(jīng)常會(huì )用到“三層四面分析法”。

干嘉偉經(jīng)常解讀這個(gè)方法，在他看來(lái)，企業(yè)的戰略執行是最有價(jià)值的地方，看生意本身的機會(huì )有多大是戰略執行的第一步，這就要用到“三層四面分析法”。

三層，一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)總量、在線(xiàn)率和市場(chǎng)占有率。

 

通俗點(diǎn)兒說(shuō)，就是三個(gè)問(wèn)題：這個(gè)行業(yè)總的蛋糕多大？互聯(lián)網(wǎng)能夠在這個(gè)蛋糕中獲取多大的比率？公司能夠在互聯(lián)網(wǎng)化的這塊蛋糕中占據多大比率？

 

“四面”，用戶(hù)數、頻次、客單價(jià)、貨幣化率。把一項業(yè)務(wù)拆成這四個(gè)維度，就能大致算出值多少錢(qián)、年收入有多少。

 

比如，團購的用戶(hù)數非常大、交易頻次高、有一定客單價(jià)。當然，這個(gè)行業(yè)也存在一個(gè)問(wèn)題，就是之前的貨幣化率非常低。

總之，對美團來(lái)說(shuō)，一切業(yè)務(wù)的基礎，都是建立在基本的商業(yè)常識之上。

雷軍曾對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)進(jìn)行了個(gè)人的總結，即七字訣：專(zhuān)注、極致，口碑，快。

王興對此表示贊同：專(zhuān)注是排第一位的，因為創(chuàng )業(yè)比拼的是個(gè)人、團隊，所有資源，就像刀鋒一樣，越專(zhuān)注越有力量。

1.像一根針，能夠扎得深、扎得透

王興說(shuō)過(guò)：重要的不是向上或者向下，而是持續向前，只要認真做事情，勝利固然可喜，即使是失敗的探索，也能總結經(jīng)驗教訓。

王興非常認真，他非常反感“低級錯誤”，即數據錯誤、文字描述的明顯錯誤等等，這是稍微用點(diǎn)心都能做好的事情，他還因此發(fā)過(guò)火。

第二件事情，是關(guān)于王慧文的。

2016年8月，美團的到店餐飲、外賣(mài)兩個(gè)平臺合并，再加上新成立不久的餐飲生態(tài)平臺，合并成為餐飲平臺，而且還成立了人才培養平臺“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”。

在餐飲平臺成立后的內部溝通交流會(huì )上，有個(gè)同事向王慧文問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：接下來(lái)，肯定要面對阿里巴巴的競爭，從資金和組織能力上，美團都沒(méi)有優(yōu)勢，那么，拿什么來(lái)贏(yíng)得競爭？

王慧文的回答是——專(zhuān)注！專(zhuān)注得像一根針，能夠扎得深、扎得透。

企業(yè)文化，一開(kāi)始是自上而下的，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，也有一些自下而上的影響。但根本上，創(chuàng )始團隊認可什么很重要。

創(chuàng )始人的認知與言行，一定會(huì )投射到日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，繼而上行下效。

領(lǐng)導者信奉什么，往往就會(huì )將企業(yè)帶往何方。

2.苦練基本功

如果從整個(gè)美團的歷史來(lái)看，“苦練基本功”既是2019年的要求，更是美團一直以來(lái)的優(yōu)良傳統。

王興認為，從商業(yè)歷史來(lái)看，絕大多數公司的失敗不在于沒(méi)掌握高難度動(dòng)作，而是基本功出了問(wèn)題?；竟褪菢I(yè)務(wù)和管理的基本動(dòng)作，把基本功練好，就能產(chǎn)生巨大價(jià)值。

2019年2月4日，王興給全體員工發(fā)了內部郵件，說(shuō)道：我們要努力建立好的機制，要通過(guò)苦練基本功，把它內化成為我們組織的能力。把基本功練扎實(shí)，我們就能贏(yíng)99%的事情。

所謂基本功，無(wú)非就是一系列套路。套路并非一個(gè)貶義詞，真正的套路是能在具體場(chǎng)景中發(fā)揮特定功能、達成目標的最短路徑。

盡管成事的人，各有千秋（天賦、方法、選擇），但本質(zhì)上都是在打好了基本功，并在實(shí)踐中得到了磨煉，建立起了相應的能力的人。

真正的高手，往往都是通過(guò)“刻意練習”這些行之有效的套路，繼而成長(cháng)的。

在創(chuàng )新業(yè)務(wù)的探索方面，美團有很多成功案例，比如貓眼電影、美團外賣(mài)、美團旅行等新業(yè)務(wù)都實(shí)現了“后來(lái)居上”。

對于大公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新極其困難。

克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境中》提到：大公司受制于消費者的需求、受制于高增長(cháng)等因素往往只會(huì )采取延續式創(chuàng )新，而不會(huì )采取破壞式創(chuàng )新。管理者往往以為是自己的能力與制度保證了領(lǐng)先，卻忽略了是市場(chǎng)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò )讓它們成功。

多年來(lái)，王興堅持美團不會(huì )所有事情都做，但會(huì )有更多的創(chuàng )新。

對于創(chuàng )新和嘗試，王興的容忍度非常高：美團做了很多嘗試，不可能每個(gè)嘗試都是成功的?？吹揭粋€(gè)機會(huì )可能是一個(gè)機會(huì )，勇敢去嘗試，如果行的話(huà)加大投入，迅速成為市場(chǎng)的贏(yíng)家，如果不行的話(huà)，嘗試失敗并不是可恥的事情，不嘗試才是可恥的事情。

王慧文在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)多次表達過(guò)，美團的本質(zhì)，就是用科技來(lái)提升服務(wù)業(yè)的效率。

1.明確目標，沒(méi)有資源也要上

《長(cháng)期有耐心》的作者丁西坡在書(shū)中提到：“2012年，美團開(kāi)始做貓眼電影，這個(gè)比起純粹的營(yíng)銷(xiāo)推廣，還多了一個(gè)線(xiàn)下終端，就是取票機。

以前，看電影要排很長(cháng)的隊，特別是在北京的冬天，排隊很難受，有了貓眼的取票機，就不用排隊了。

這個(gè)項目，是我的同事徐梧牽頭做的，當時(shí)我和他住同一個(gè)小區，有時(shí)也交流過(guò)一些業(yè)務(wù)上的事情。

當時(shí)，我感覺(jué)這個(gè)事很難，因為涉及到硬件終端，當時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司涉及到硬件的，基本都是以失敗告終。

當時(shí)，貓眼電影的取票機樣品，就放在北苑辦公區健身房的旁邊，我還經(jīng)常去看看，真沒(méi)想到這個(gè)事情很快就搞成了”。

從電影用戶(hù)的角度來(lái)看，便捷性的提升，時(shí)間成本的降低，都是非常明顯的。

后來(lái)，丁西坡與貓眼電影的創(chuàng )始人、前同事徐梧聊天時(shí)，徐梧說(shuō)：在美團工作期間，印象最深的是王興對他說(shuō)過(guò)的“企業(yè)家精神”，要知道自己的目標是什么，想著(zhù)如何實(shí)現目標，不管自己現在擁有什么，哪怕手上什么都沒(méi)有。

企業(yè)家精神并不僅僅是創(chuàng )業(yè)者需要培養，應該是任何一個(gè)定過(guò)目標的人都要培養，要想著(zhù)如何去達成目標，而不是過(guò)多考慮資源，與目標相應的資源，可以根據目標來(lái)爭取。

2.偉大的需求，都要不斷試錯

2012年12月底，憂(yōu)患意識深重的王興擔心以后會(huì )出現本地生活服務(wù)的新模式，干掉團購，于是在美團專(zhuān)門(mén)成立了創(chuàng )新產(chǎn)品事業(yè)部。

2013年年底，王慧文又帶著(zhù)新產(chǎn)品部開(kāi)始了外賣(mài)項目，外賣(mài)這個(gè)業(yè)務(wù)，涉及到線(xiàn)下的配送，而且是即時(shí)配送，這與之前的業(yè)務(wù)相比，難度又高了好幾個(gè)指數。

王慧文在清華大學(xué)授課時(shí)說(shuō)到：外賣(mài)是一個(gè)蜂窩型結構，不管是進(jìn)攻，還是防御，都是地面巷戰，這就決定了這種生意的發(fā)展周期很長(cháng)。你在一個(gè)地方做成了，在下一個(gè)地方依舊要打巷戰。

但是，王慧文堅信：所有偉大的需求都一定會(huì )用錯誤的方法或在錯誤的時(shí)間點(diǎn)試過(guò)很多次。

甚至早期投資人的memo上都寫(xiě)著(zhù)“王慧文 is over-aggressive（極有侵略性）”。

但今天，外賣(mài)估值在美團的業(yè)務(wù)板塊里，大概占1000億美金，而美團外賣(mài)歷史總計虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報率“挺高”。

3.就當我們在打十三幺吧

很多人都在問(wèn)：美團的邊界是什么？

王興的觀(guān)點(diǎn)非常明確：不關(guān)注邊界，只關(guān)注核心。

一家企業(yè)的核心能力，是由它所從事行業(yè)的特征塑造的。

于是，美團“四面樹(shù)敵”。

對于這種討論和質(zhì)疑，王慧文的回應十分有趣：我們這么多年一直是多線(xiàn)作戰?？床欢?，就當我們在打十三幺吧。

事實(shí)上，從團購，到外賣(mài)、電影票、酒店旅游、到店綜合，再到出行、零售，王興最終將美團做成一個(gè) “超級平臺 ”，通過(guò) “ 吃 ” 來(lái)吸引用戶(hù)，高頻打低頻，但本質(zhì)還是一個(gè)——深耕本地服務(wù)。

王興從不給自己和美團設限，只要核心是清晰的，就會(huì )不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。而核心就是——美團到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng )業(yè)，成王敗寇，都是轉眼之間的事情。

但是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)偏偏沒(méi)有終點(diǎn)，能走多遠，需要足夠的耐心與耐心。

不可否認的是，美團的成功，有時(shí)代的紅利，有資本的青睞，但不可忽略的是，“以客戶(hù)為中心、長(cháng)期有耐心”的理念對美團產(chǎn)生了重大的影響。

王興喜歡讀《無(wú)限的游戲》，對他來(lái)說(shuō)，商業(yè)就是一場(chǎng)無(wú)限游戲。

無(wú)限游戲的參與者不斷學(xué)習，找到規則，學(xué)習、試錯、進(jìn)化，再去改變規則，改變邊界。

他們拋棄存量，追求增量，既往不戀，縱情向前。

如果注定無(wú)法擁有一帆風(fēng)順的人生，那不如乘風(fēng)破浪好了。