在我們今天的世界中，很少有人會(huì )像戰爭中的軍人那樣每天都在直面生死，但是對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，在競爭性的商業(yè)世界中，成功與失敗同樣無(wú)所不在。盡管商業(yè)競爭與戰爭比起來(lái)當然算得上溫情脈脈，但對于失敗者來(lái)說(shuō)，結果是同樣的殘酷無(wú)情。

戰爭沖突是人類(lèi)對抗的最高形式，在戰爭領(lǐng)域，戰略戰術(shù)的正確與否所造成的后果，遠遠比任何其他領(lǐng)域都來(lái)得明顯。戰爭關(guān)乎到人員的生和死、組織的存和亡。在這種血與火的戰場(chǎng)上總結出來(lái)的制勝智慧，從來(lái)都是取勝之道的最高體現。人類(lèi)的競爭之道在戰場(chǎng)上成熟得最早。

有一句話(huà)叫做“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”，戰場(chǎng)和商場(chǎng)有很多共同的地方：兩個(gè)領(lǐng)域都充滿(mǎn)了對抗；兩個(gè)領(lǐng)域都充滿(mǎn)了不確定性；兩個(gè)領(lǐng)域都需要對勝利有強烈的信念和意志，因而兩個(gè)領(lǐng)域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領(lǐng)導力以及團隊的執行力。戰爭和軍事可以為商業(yè)世界的管理者提供一個(gè)獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負的那些本質(zhì)的要素。

組織最大的迷失是戰略的迷失

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中可以得到的第一個(gè)啟示，是要學(xué)會(huì )戰略性的思考。

戰略這個(gè)詞本來(lái)就來(lái)自于軍事，原因是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域會(huì )像戰爭這樣把戰略的價(jià)值揭示得如此淋漓盡致。

戰爭史上的一個(gè)教訓是，無(wú)論是對于組織還是個(gè)人來(lái)說(shuō)，戰略的錯誤向來(lái)都是最致命的錯誤。戰爭中經(jīng)常有這樣的例子：贏(yíng)了眼前，卻輸掉了長(cháng)遠；贏(yíng)了局部，卻輸掉了全局。戰術(shù)層面一時(shí)的勝利，恰恰導致戰略層面的全盤(pán)皆輸。

看重一城一地的得失，是戰術(shù)家。著(zhù)眼整場(chǎng)戰爭去布局，是戰略家。超越戰爭去思考戰爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰略眼光，即使你取得了無(wú)數轟轟烈烈的戰績(jì)，也無(wú)法贏(yíng)得持久的勝利。如果你的戰略本身就是錯誤的，那么你的戰術(shù)和執行能力再強，往往也是南轅北轍，無(wú)法挽回戰略失誤所帶來(lái)的損失。

美軍在越南戰爭中遭遇失敗，很重要的一個(gè)原因就在于，他們只關(guān)注戰術(shù)細節，而忽略了戰略全局，因而打贏(yíng)了所有的戰斗，但是輸掉了整場(chǎng)戰爭。德軍也犯過(guò)這樣的錯誤。無(wú)論是一戰還是二戰，德國軍隊的戰術(shù)向來(lái)都是大膽而精明。幾乎沒(méi)有軍隊可以在戰術(shù)的優(yōu)異方面與德軍相比。但是，當1918年和1945年兩度塵埃落定時(shí)，德軍證明自己是政治無(wú)能并且戰略無(wú)方。其戰術(shù)與作戰的優(yōu)異表現，無(wú)法補救政治與戰略的錯誤。

一個(gè)典型的例子是基輔會(huì )戰?；o會(huì )戰是二戰時(shí)期最大的包圍戰，蘇軍5個(gè)集團軍被消滅，僅被俘就達到了65萬(wàn)人。德軍繳獲3500門(mén)火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱(chēng)這場(chǎng)會(huì )戰為“世界戰爭史上最偉大的會(huì )戰”。然而這場(chǎng)會(huì )戰使德軍失去了占領(lǐng)莫斯科的最好機會(huì )：德軍因為基輔會(huì )戰而喪失了兩個(gè)月的寶貴時(shí)間，等到德軍發(fā)起莫斯科戰役時(shí)，已經(jīng)是10月份了。先是秋雨導致德軍寸步難行，接下來(lái)是嚴寒導致德軍幾乎失去了戰斗力。而蘇軍方面，則因為這兩個(gè)月，得到了寶貴的動(dòng)員西伯利亞預備隊的機會(huì )。

德軍的莫斯科戰役由此失敗，德國在三到五個(gè)月內征服俄國的計劃由此破產(chǎn)，德軍的“閃擊戰”時(shí)代，也由此宣告結束。德國陷入兩線(xiàn)作戰，因此也就成為無(wú)法改變的事實(shí)。曾任德國陸軍總參謀長(cháng)的哈爾德上將認為，基輔會(huì )戰是“東方戰役中的一個(gè)最大戰略性錯誤”。魯道夫·霍夫曼將軍后來(lái)也總結說(shuō)：基輔戰役“偏離了大方向”。

戰爭史給企業(yè)管理者的一個(gè)教訓是：過(guò)于陷入局部的爭奪，反而會(huì )失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏(yíng)了，往往也是殘局。

企業(yè)也是這樣。競爭者當然要關(guān)注競爭與對手。但是過(guò)于關(guān)注對手，你的眼光就會(huì )被對手所限制。太強的競爭與敵對意識會(huì )限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。真正的高手，不會(huì )只盯著(zhù)一時(shí)的你死我活，而是著(zhù)眼于不斷變化的大局。

組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業(yè)，就是因為太看重短期的業(yè)績(jì)，反而損害了公司的長(cháng)遠發(fā)展。所以，不要為了戰術(shù)的勝利而偏離了你戰略上的目標。也不要用簡(jiǎn)單的戰術(shù)組合去取代真正的戰略。一系列看來(lái)合理的戰術(shù)調動(dòng)，恰恰可能給你帶來(lái)的是更大的戰略災難。用雷軍那句話(huà)說(shuō)就是，不要用戰術(shù)上的勤奮，來(lái)掩蓋你戰略上的懶惰。

比戰略懶惰更可怕的是：戰略上出現了問(wèn)題，卻茫然不知，或不愿承認，甚至把問(wèn)題甩鍋給下屬，甩鍋給團隊。由此就不是去解決更根本的戰略問(wèn)題，而是企圖通過(guò)戰術(shù)或執行層面的努力來(lái)挽回局面。

二戰后期，面臨戰略上的困境，希特勒將所有的希望都寄托在了新技術(shù)與裝備的研發(fā)，以及發(fā)起成功的戰術(shù)性行動(dòng)上，比如說(shuō)那場(chǎng)孤注一擲的第二次阿登戰役。希特勒的命運告訴我們，不解決戰略層面的根本問(wèn)題，卻把大量的時(shí)間花在戰術(shù)與執行上，最終只會(huì )讓你更有效地去做錯的事情。

戰爭和競爭的共同特點(diǎn)是：如果你沒(méi)有自己的戰略，你就會(huì )成為對方戰略的一部分；如果你沒(méi)有自己的計劃，你就會(huì )成為對方計劃的一部分。所以高明的管理者，總是把取勝的重心放在戰略布局上，著(zhù)眼于布長(cháng)遠之局，布未來(lái)之局，通過(guò)高明的布局而取勝，而不是一時(shí)或一地的得失。

這就要求企業(yè)管理者一定要像優(yōu)秀的將軍那樣學(xué)會(huì )戰略性的思考。要有前瞻性的眼光，要學(xué)會(huì )從眼前事務(wù)性的工作中擺脫出來(lái)。要擺脫日常競爭中束縛自己的反應式的思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。長(cháng)遠的戰略，才會(huì )讓你的一個(gè)個(gè)行動(dòng)具有深遠的意義，使你的努力有一致性和連續性，讓你每一個(gè)具體目標的實(shí)現都是促進(jìn)總體目標的達成，才能幫你把戰術(shù)性的機會(huì )發(fā)展成為戰略性的勝利。

新手看打仗，老手看組織

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第二個(gè)啟示，是系統性的組織能力至關(guān)重要。

在遠征埃及的金字塔戰役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰后，拿破侖對兩支軍隊進(jìn)行比較時(shí)，留下了一段著(zhù)名的點(diǎn)評：“兩個(gè)馬木留克騎兵絕對能打贏(yíng)三個(gè)法國騎兵，一百個(gè)法國騎兵能抗衡一百個(gè)馬木留克騎兵，三百個(gè)法國騎兵大都能戰勝三百個(gè)馬木留克騎兵，一千個(gè)法國騎兵總能打敗一千五百個(gè)馬木留克騎兵?！?/span>

大概沒(méi)有什么能比拿破侖的這段話(huà)，可以更好地揭示出系統性的組織能力對于軍隊戰斗力的決定性影響了。戰爭，尤其是大規模的戰爭，對于軍隊來(lái)說(shuō)從來(lái)都是最好的壓力測試，尤其是對于軍隊的組織與管理能力是最好的考驗。強大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍隊長(cháng)期的、大規模的作戰。你要是想在戰爭中取勝，就必須通過(guò)系統的組織、管理與保障，把組織的資源有效地整合好。這樣才能將組織的整體能力充分地發(fā)揮出來(lái)。

事實(shí)上，當我們回顧戰爭歷史就會(huì )發(fā)現，戰爭史上很多戰爭的勝負，從根本上來(lái)說(shuō)取決于雙方的組織能力。

戰國時(shí)期魏國的武卒和秦國的銳士之所以能夠稱(chēng)雄一時(shí)，成吉思汗的蒙古軍隊之所以能夠橫掃歐亞大陸，中共軍隊在長(cháng)期的國共之爭中之所以能夠一步步地戰勝?lài)顸h軍隊，很大程度上依靠的都是強大的組織能力。

西方也是如此。羅馬軍團的戰斗力從何而來(lái)？一名羅馬士兵的戰斗力總是有限的，然而4800名士兵所組成的羅馬軍團，卻變成了一臺強大的殺人機器。蠻族的軍隊雖然人數眾多，也不乏勇武的戰士，但是缺乏羅馬軍團那樣嚴密的組織，因而總是無(wú)法擺脫匹夫之勇的局限。這也就是為什么軍馬軍團總是可以在潮水般沖上來(lái)的蠻族士兵面前巋然不動(dòng)。

管理上的一個(gè)很有意思的現象是：新手重打仗，老手看組織。企業(yè)剛剛成立的時(shí)候，管理者往往關(guān)注的是市場(chǎng)，是產(chǎn)品，是營(yíng)銷(xiāo)，是爆款，是業(yè)務(wù)，是迅速的擴張。一句話(huà)，關(guān)注的是如何打仗，如何打更大的仗。要的都是看得見(jiàn)的結果。要的是立竿見(jiàn)影。要的是攻城掠地。沒(méi)有多少人會(huì )去思考組織的問(wèn)題，更不會(huì )真正去在這方面投入。

等到突然發(fā)現企業(yè)打不了硬仗了，管理者才會(huì )意識到組織能力跟不上了。原來(lái)所有的問(wèn)題都是組織的問(wèn)題。忽視組織能力建設所帶來(lái)的問(wèn)題，一下子都浮出了水面。

在企業(yè)的起步期，往往有志同道合的追隨者就可以了。但到了企業(yè)的發(fā)展與擴張期，組織能力就成了決定企業(yè)生死的關(guān)鍵。先天不足的組織，將無(wú)法承受高速增長(cháng)所帶來(lái)的巨大壓力。所以，那些速成型的組織總是走不長(cháng)遠。原因很簡(jiǎn)單，離開(kāi)了核心組織能力的打造，企業(yè)業(yè)務(wù)與規模的擴張就沒(méi)有了根基。

阿里巴巴為什么有今天的成就？原因之一就是其強大的組織能力。組織能力支撐起了阿里巴巴的戰略，支撐起了其高速的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織擴張。華為成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像共產(chǎn)黨當年的“支部建在連上”。

回顧那些偉大企業(yè)的戰略，都是以提出宏大的愿景開(kāi)始，以打造強大的組織能力落地。再宏大的愿景，再偉大的戰略，也需要落實(shí)到組織和管理的層面。真正的決勝往往是在組織的層面來(lái)實(shí)現。企業(yè)家能力的最后較量，其實(shí)是駕馭和變革組織的能力的較量。

不幸的是，在現實(shí)中，我們雖然不乏聰明的創(chuàng )業(yè)者，但是有太多的中國民營(yíng)企業(yè)家，用肖知興教授的話(huà)說(shuō)，是商業(yè)上的天才、組織上的白癡。組織架構隨意，人事安排混亂，后勤財務(wù)一塌糊涂——我們這個(gè)時(shí)代那么多的敗局，就是敗在組織上。內部管理混亂，組織千瘡百孔，你機會(huì )越大，發(fā)展越快，反而會(huì )死得越慘。太多陷入敗局的組織，其實(shí)都是敗于自身，其實(shí)都是自己打敗了自己。

孫子早就在2500年告訴我們說(shuō)：“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政?！?/span>真正長(cháng)期主義的高手，一定是先從理念到制度這樣一些組織的基本面做扎實(shí)，以奠定組織取勝的基礎，在動(dòng)蕩而復雜的環(huán)境中主宰自己的命運。

好的將軍都是打出來(lái)的

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第三個(gè)啟示，是管理者必須展現出卓越的領(lǐng)導力。

 “在培養領(lǐng)導者方面誰(shuí)做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對這個(gè)問(wèn)題的回答都是“美國陸軍”。德魯克還寫(xiě)到：“軍隊所培養和發(fā)展的領(lǐng)導者比所有機構的總和還要多，并且失敗率更低?！币虼?，他們建議企業(yè)管理者應該向軍隊學(xué)習領(lǐng)導力。

的確，戰爭是最需要優(yōu)秀領(lǐng)導者的人類(lèi)活動(dòng)，戰場(chǎng)也從來(lái)都是學(xué)習領(lǐng)導力的最佳課堂。軍人從成為領(lǐng)導者那天起就明白，自己的首要職責，就是必須隨時(shí)在復雜、殘酷、危險而緊張的環(huán)境中，引導士兵展開(kāi)行動(dòng)，迎接挑戰，奪取勝利，完成使命，而這就需要展現出卓越的領(lǐng)導力。用孫子的話(huà)來(lái)說(shuō)，“聚三軍之眾，投之于險，此將軍之事也?！?/span>

關(guān)于戰爭環(huán)境下的領(lǐng)導力，孫子提出了五條要素：“智、信、仁、勇、嚴”，吳子也提出了五條原則：“理、備、果、戒、約”，克勞塞維茨則提出了“干勁、堅強、頑強、剛強和堅定”五種表現形式。

在戰爭中，好的將軍從來(lái)是打出來(lái)的，而不是選出來(lái)的。什么是戰爭中的領(lǐng)導力，你到底有沒(méi)有領(lǐng)導力、你的領(lǐng)導力水平高還是低，一上戰場(chǎng)，就會(huì )一清二楚?；仡檾登甑膽馉幨?，其中有兩條要素是古今中外所有優(yōu)秀的將軍都必須具備的，一是沉著(zhù)冷靜的意志，二是同甘共苦的品質(zhì)。

戰爭中的領(lǐng)導力，首先體現在沉著(zhù)冷靜的意志上。

戰爭環(huán)境最大的特點(diǎn)是復雜而危險。在巨大的心理壓力下，人性的弱點(diǎn)會(huì )淋漓盡致地表現出來(lái)。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導者所要做的，就是絕對不能允許情緒和心理壓力主導了你的決策，以及你的隊伍。

戰爭史上，戰場(chǎng)指揮官堅定而沉著(zhù)的領(lǐng)導力，本身就具有強大的感染力，它可以迅速滲透到整個(gè)組織之中，尤其是在極端的環(huán)境中。這樣的領(lǐng)導力可以幫助克服下屬的懷疑猶豫，同時(shí)減少下屬的焦慮。強大的自信，加上堅強的意志和自律，往往可以使指揮官在很容易導致無(wú)所作為的情況下，去采取必要的行動(dòng)。

二戰時(shí)期英國著(zhù)名的元帥蒙哥馬利在他的回憶錄中曾經(jīng)說(shuō)：“一個(gè)指揮官最寶貴的品質(zhì)之一，也許就在于他在計劃與作戰行動(dòng)中傳播信心的能力，盡管在他內心對結局并沒(méi)有太大的把握?！?/strong>而這就要求指揮官必須具備強大的意志和堅定的信念。

兵兇戰危，人的心理很容易在瞬息萬(wàn)變的戰爭中失去平衡，從而導致決策出現混亂。所以王陽(yáng)明說(shuō)：“凡人智能，相去不甚遠。勝負之決，不待卜諸臨陣，只在此心動(dòng)與不動(dòng)耳?！比说闹悄懿罹嗖⒉惶?。決定勝負的要素，是你內心鎮定自若，還是陷入慌張。湘軍名將羅澤南也說(shuō)：“亂極時(shí)站得定，才是有用之學(xué)?！?/span>

真正的高手，可以在任何復雜的環(huán)境中，都能保持不為所動(dòng)的冷靜，因而在極其混亂甚至極其不利的環(huán)境中，能以沉著(zhù)鎮定的心理，進(jìn)行清晰而合理的計算，并從容不迫，謀定后動(dòng)，從而傳遞出強大的自信，和對混亂局面的控制能力，進(jìn)而一舉奠定勝局。稱(chēng)職而又自信的領(lǐng)導者，甚至可以在看來(lái)已經(jīng)毫無(wú)希望的情況下率領(lǐng)軍隊轉敗為勝，扭轉乾坤。

擁有這種品格的領(lǐng)導者，才能在混亂和危險的環(huán)境中體現出強大的領(lǐng)導力，從而贏(yíng)得下屬的信任與忠誠，并制定出正確的決策，最終帶領(lǐng)組織去贏(yíng)得勝利。

戰爭中的領(lǐng)導力，還體現在與下屬同甘共苦的品質(zhì)上。

軍隊所面臨的是最險惡的環(huán)境，戰場(chǎng)上的軍人每天都在直面生死。用吳子的話(huà)說(shuō)：“凡兵戰之場(chǎng)，立尸之地?！狈彩莾绍娤嘟拥膽饒?chǎng)，都是尸橫遍野的地方。在這樣的環(huán)境中，同生死、共患難、生死與共、至死不渝的感覺(jué)，對于戰爭中的團隊來(lái)說(shuō)，從來(lái)都是至關(guān)重要的。

不能期望下屬去做你不愿意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰斗，與下屬同甘共苦這樣的行動(dòng)，在戰爭的環(huán)境中比任何言語(yǔ)都重要。所以幾乎所有的軍事著(zhù)作，都強調同甘共苦、同生共死在戰爭領(lǐng)導力中的重要性?！睹绹戃婎I(lǐng)導力手冊》中有一段話(huà)：“好的陸軍領(lǐng)導者，即便在最高戰略領(lǐng)導層，也不會(huì )把戰士推出去戰斗而自己安坐在后方。他們會(huì )和戰士一起深入實(shí)地，在第一線(xiàn)進(jìn)行領(lǐng)導?！?/span>

一起哭過(guò)，一起笑過(guò)。一起流過(guò)血，一起流過(guò)汗。一起摸爬滾打，一起經(jīng)受戰火。一起分擔失敗的壓力，一起分享勝利的喜悅。這樣的體驗，以及由此所形成的命運共同體的感覺(jué)，對于軍隊來(lái)說(shuō)，比什么都重要。

企業(yè)也是如此。在復雜、動(dòng)蕩而充滿(mǎn)壓力的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者同樣也要像優(yōu)秀的將軍一樣，贏(yíng)得下屬的信任，打造出有凝聚力的團隊，并帶領(lǐng)團隊全力以赴地去爭取競爭的勝利。這同樣需要強大的領(lǐng)導力。

再好的戰略理念，也需要強大的領(lǐng)導力，才能真正落地。戰場(chǎng)和商場(chǎng)，都是如此。

價(jià)值驅動(dòng)下的執行才是最強有力的執行

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第四個(gè)啟示，是如何打造出強大的執行力。

每位企業(yè)管理者都希望自己的團隊具有強大的執行力，但執行力向來(lái)也是困擾全球商界的一個(gè)頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強大的執行力的思路、方法與流程。

世界上執行力最強的組織，一定非軍隊莫屬。軍隊的文化很大程度上就是執行的文化。無(wú)論是我軍的“保證完成任務(wù)”，還是西點(diǎn)的“沒(méi)有任何借口”，都是如此。軍隊因而成為關(guān)注團隊執行力的企業(yè)管理者們不約而同的研究和學(xué)習對象。

在長(cháng)期的戰爭中，軍隊在執行力方面早已經(jīng)提出了一系列成熟而有效的心得，比如，理解上級的意圖是有效執行的前提；比如，個(gè)人執行很重要，但組織執行才是一切；比如，高效的執行需要打造明確而令人信服的高清目標，而不僅僅是大致的愿景；比如，好的計劃制訂要去中心化、要簡(jiǎn)潔、要多元參與、要使每個(gè)人負責；比如，沒(méi)有什么事情會(huì )完全按計劃進(jìn)行，必須為突發(fā)事件做好詳細計劃；比如，領(lǐng)導者要把成功歸于團隊，而把失敗歸于自己；比如，執行過(guò)程中必須專(zhuān)注于那些與任務(wù)相關(guān)的最重要的任務(wù)；比如，沒(méi)有完美的信息，等待完美信息的組織注定會(huì )失敗，成功的執行者一定是敏于適時(shí)而動(dòng)的，因此，迅速制訂一個(gè)80% 完美的計劃，勝過(guò)一個(gè)花太長(cháng)時(shí)間制訂的100%完美的計劃；等等。

所有的這些心得，都是從戰爭的實(shí)踐中總結出來(lái)的，并且對于企業(yè)管理者打造強有力的執行團隊和文化，同樣具有很強的借鑒意義。

對于管理者來(lái)說(shuō)，在執行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺(jué)自發(fā)地去執行。問(wèn)題是：戰爭是要死人的，為什么軍人會(huì )在明明知道自己很可能會(huì )失去生命的情況下，還會(huì )堅決地去執行？

在古人看來(lái)：“將死鼓，御死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也?！睂④娋鸵涝谧约旱闹笓]位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級軍官就要死在作戰的行列中，這才叫做執行。為什么可以做到這樣？除了軍隊的紀律、榮譽(yù)與服從意識之外，更重要的是官兵對于組織價(jià)值的高度認同。用孫子的話(huà)，就是“道者，令民與上同意也，故可以與之生，與之死，而不畏?！?。道，就是讓上級和下級之間有共同的意愿和追求。所以可以同生死，共患難，而不畏懼任何危險。

在我的課堂上，我經(jīng)常會(huì )以紅軍長(cháng)征為例，問(wèn)管理者們一個(gè)問(wèn)題：當年長(cháng)征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無(wú)法理解的軍隊：衣不蔽體，食不裹腹，裝備極差，顛沛流離，每天面對的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊，或者任何一支軍閥的軍隊，離開(kāi)蘇區之后不久，這支隊伍早就散掉了。紅軍的長(cháng)征為什么取得了最后勝利？

這是一支有信仰的部隊，這是一個(gè)有理念的組織。

企業(yè)當然是要追求利潤的，企業(yè)員工當然需要經(jīng)濟回報，但即使在商業(yè)這種以功利為特征的世界里，缺乏清晰價(jià)值主張的企業(yè)也無(wú)法走得長(cháng)遠。

僅僅靠利益來(lái)凝聚的組織，只能是軍閥，只能是雇傭軍，乃至于土匪。沒(méi)有愿景，沒(méi)有是非。有利而來(lái)，利盡而散。從來(lái)沒(méi)有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時(shí)候，人們就會(huì )發(fā)現，最后勝出的，一定是有清晰理念的那支力量。

為什么優(yōu)秀的員工愿意留在你的企業(yè)？我們往往以為是滿(mǎn)意的薪酬。薪酬當然很重要，但遠遠不夠。金錢(qián)無(wú)法購買(mǎi)到真正的忠誠。今天這樣的時(shí)代，人們越來(lái)越重視自身的價(jià)值能否得到真正的實(shí)現。所有的優(yōu)秀人才都在思考一個(gè)問(wèn)題，就是把自己最好的時(shí)光、最有價(jià)值的努力，投到你這個(gè)企業(yè)里，到底是否值得？

美國心理學(xué)會(huì )前主席馬丁·塞利格曼在《真實(shí)的幸?！芬粫?shū)中說(shuō)：幸福感有三項要素構成：快樂(lè )、投入和意義。三項要素之中，快樂(lè )帶來(lái)的幸福感最為短暫。塞利格曼說(shuō)：有太多的人以追求快樂(lè )做為生活的目的，但是對于幸福感而言，投入和意義卻遠比快樂(lè )更重要。

如果你是領(lǐng)導，你給下屬提供的究竟是什么？是一項值得為之奮斗的事業(yè)，或者只是一份養家糊口的工作而已？最后的結果是完全不一樣的。

所以好的組織，一定會(huì )建立清晰的價(jià)值主張。卓越的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，才可以真正對優(yōu)秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意去全力投入。用北宋軍事學(xué)者張預的話(huà)說(shuō)，就是“見(jiàn)義而行，不待命也”。價(jià)值驅動(dòng)下的執行，才是最強有力的執行。

如果說(shuō)在戰場(chǎng)上，真正讓人超越生死利害的，尤其是能夠幫你渡過(guò)至暗時(shí)刻的，是官兵的信念與追求。那么在商業(yè)世界中，清晰的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)同樣是一個(gè)成功企業(yè)的真正核心競爭力，并構成了區別于對手的獨特資源和競爭優(yōu)勢，這種競爭力也是最難被對手所復制和超越的。

領(lǐng)導者的一個(gè)主要任務(wù)，就是從一開(kāi)始就為組織的每一個(gè)成員找到這樣一個(gè)可以全身心投入的理由，找到組織成員強大的自驅力。有了這樣的理由，有了這樣的自驅力，組織的成員就會(huì )不計一切地付出，員工的執行才能真正變成自覺(jué)自發(fā)的執行。

這是讓組織變得強大的無(wú)形的精神內核，是組織能夠歷經(jīng)挫折而長(cháng)期生存、不斷發(fā)展的根本原因，這也是偉大與平庸的不同之所在，更是戰爭和軍事所揭示的一個(gè)真理。