演講：彭劍鋒，華夏基石管理咨詢(xún)集團董事長(cháng)，中國人民大學(xué)教授、博導，《華為基本法》起草人之一

來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

多企業(yè)活不下去，

往往是企業(yè)自發(fā)地“找死”

之前黃老師演講的過(guò)程中提到了中國許多企業(yè)走向死亡的四大“自發(fā)趨勢”，并深刻揭示了其內在原因：許多企業(yè)不是外在環(huán)境讓它活不下去，而是內在滋生的四大自發(fā)趨勢，使企業(yè)在不知不覺(jué)中自己“找死”。

黃老師不愧是大家，功力深厚，我十分認同黃老師的觀(guān)點(diǎn)，并折服于他的洞察。

許多企業(yè)為什么活不下去，是因為許多企業(yè)做大了以后，就慢慢偏離市場(chǎng)，離客戶(hù)越來(lái)越遠，越來(lái)越失去了為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力，失去了敏捷的對客戶(hù)需求作出反應的能力，組織越來(lái)越官僚化，企業(yè)越來(lái)越感受不到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，危機意識淡簿。只要老板越來(lái)越來(lái)越尚虛，逐名，員工自我感覺(jué)越來(lái)越好，越來(lái)越舒服，往往客戶(hù)就感覺(jué)不好、客戶(hù)就不舒服，客戶(hù)就會(huì )用腳投票，毫不猶豫地拋棄你。

不以客戶(hù)為中心，而是以自我為中心，不具有持續為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力，企業(yè)就失去了持續活下去的根基，企業(yè)自然是慢性自殺。所以華為將以客戶(hù)為中心置于核心價(jià)值觀(guān)的首位。阿里新六脈神劍的新核心價(jià)值觀(guān)體系的第一條就是：客戶(hù)第一、員工第二、股東第三。

中國許多企業(yè)創(chuàng )業(yè)一旦成功或做到一定規模，企業(yè)都有急于做大、偏離主航道、盲目擴張的原始沖動(dòng)。這種原始擴張沖動(dòng)，使得中國許多企業(yè)很難專(zhuān)注于細分領(lǐng)域，做成隱形冠軍。

我們所研究的上百家德國、日本和以色列的隱形冠軍企業(yè)，都具有長(cháng)期價(jià)值主義導向，等得及，耐得住寂寞，專(zhuān)注于細分市場(chǎng)與客戶(hù)，都是在一個(gè)領(lǐng)域里把產(chǎn)品做到極致。但是中國很多企業(yè)還是機會(huì )導向，撈浮財的思維，抑制不住多元化的沖動(dòng)，最后所有業(yè)務(wù)都是做到59分，做不到數一數二。

去年數百家上市公司資金出問(wèn)題，面臨崩盤(pán)，絕大多數都是因為將圈來(lái)的或股票質(zhì)押的錢(qián)去做投機生意，去盲目多元化，最后抓了一手的爛牌，打不出去。戰略是一種選擇，選擇干什么，不干什么；選擇加還是減，戰還是略。

對于中國企業(yè)而言，做加法容易，做減法難，做加法容易得到政府和社會(huì )資源要素熱捧，做減法或專(zhuān)注于某一領(lǐng)域往往得不到政府和社會(huì )輿論的認可，所以盲目多元擴張的沖動(dòng)，既是內生的,也是外在壓力驅動(dòng)的。

我們這次論壇為什么要倡導提出打造產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，尋找隱形冠軍？

就是要引領(lǐng)中國企業(yè)抑制住原始多元化的沖動(dòng)，聚焦專(zhuān)注于細分領(lǐng)域，以長(cháng)期價(jià)值主義思維，加大對技術(shù)、人才、管理的投入，真正提升為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的能力，真正把產(chǎn)品與服務(wù)做好，深耕客戶(hù)關(guān)系，贏(yíng)得客戶(hù)的長(cháng)期信賴(lài)與忠誠，從而走出盲目多元化自發(fā)趨勢的死亡陷阱。

在不確定的復雜變化時(shí)代，企業(yè)的死法既有悲壯的瞬間死法，也有溫水煮青蛙式的慢性死法。自發(fā)走向死亡的根本原因，是企業(yè)內部不斷熵增，組織日益懈怠，流程僵化，業(yè)務(wù)固定守陳，扼殺了組織的活力和創(chuàng )造力。

同時(shí)，企業(yè)內部競爭淘汱機制、按貢獻拉開(kāi)分配差距的分配機制不能有效建立，導致員工壓力與動(dòng)力不足，創(chuàng )業(yè)激情衰減，不愿持續奮斗，難以走出舒適區。久而久之，企業(yè)逐漸失去活力和競爭能力，就像溫水煮青蛙，很多企業(yè)是在這種不自不覺(jué)的狀態(tài)下被市場(chǎng)淘汰掉的。

堡壘往往從內部被攻破，往往是企業(yè)自己打倒自己。許多企業(yè)戰斗力、凝聚力差，就是利出多孔，屁股決定腦袋，不能在組織整體層面上實(shí)現戰略協(xié)同，每個(gè)人都有自留地，都拿把刀，從組織肌體上放血割肉。再好的企業(yè)，也會(huì )因失血而被放倒。同時(shí)紀律松懈，制度不執行，形同虛設，建立不起組織理性，難以打造組織能力，自廢內功，自然難以生存。

這次論壇，各位老師事先也沒(méi)有討論，大家角度不同，但都回歸到一點(diǎn)——環(huán)境對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，沒(méi)那么重要，越是好企業(yè)，在經(jīng)濟下行時(shí)期會(huì )變得越好越強壯。大地主往往都產(chǎn)生于災荒之年。經(jīng)濟下行時(shí)期，很多企業(yè)很難活下去，是因為自廢內功、沒(méi)有戰斗力。

所以很多企業(yè)不是被競爭對手打死，而是被自己打敗的。不管是老的活法還是換一種活法，企業(yè)最終都要回歸到苦練內功，強身健體，自身內在的健康是應對外部環(huán)境變化唯一的武器。

毛澤東八字箴言（團結、緊張、嚴肅、活潑）

重塑企業(yè)生命力

在經(jīng)濟下行時(shí)期，中國企業(yè)如何活？靠什么活？如何將經(jīng)濟下行時(shí)期的壓力，轉化成動(dòng)力？企業(yè)如何苦練內功，提升市場(chǎng)生存與抗打擊能力？如何打造具有全球競爭力的世界級領(lǐng)先企業(yè)與行業(yè)隱形冠軍？

我還是借用毛澤東主席1937年為抗日軍政大學(xué)所題的“團結、緊張、嚴肅、活潑”這八個(gè)字，作為今天論壇上各位演講嘉賓關(guān)于中國企業(yè)“活法”的智慧貢獻的總結。

為什么許多企業(yè)不是死在市場(chǎng)上，被競爭對手打倒，而往往是自廢武功，被自己打倒？根本原因是內部不團結，不抱團，組織內耗，自己打自己。突出表現為：企業(yè)領(lǐng)導班子不團結，目標追求各異，同床異夢(mèng)，各種力量不能凝聚于共同目標，干部隊伍一盤(pán)散沙，業(yè)務(wù)系統山頭林立，各自為政，難以協(xié)同。

無(wú)論是創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，還是高成長(cháng)企業(yè)或己規?；拇笃髽I(yè)，組織內部的團結一致，力出一孔、利出一孔，始終是應對外部不確定環(huán)境，在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的根本。組織不團結、不抱團，一定會(huì )自己打倒自己。企業(yè)的團結至少來(lái)自于三個(gè)方面：

第一個(gè)方面，團結來(lái)自于共同的使命與追求，目標聚焦才能力出一孔。道不同不相為謀，如果領(lǐng)導班子不團結，組織成員目標追求各異、同床異夢(mèng)，是很難形成凝聚能力的。

所以我們現在幫助很多企業(yè)轉型升級的時(shí)候，首先是從思想上、觀(guān)念上讓企業(yè)家實(shí)現轉型，更重要的是整個(gè)領(lǐng)導團隊必須要對未來(lái)思考清楚，究竟要把這個(gè)企業(yè)做成什么樣的企業(yè)？這么多人在一起要實(shí)現什么樣的共同目標？只有建立在使命、目標、追求一致上的團結才是持久而牢不可破的團結。

如果一個(gè)企業(yè)只是靠單一的利益聯(lián)結，這種團結是不牢固的。除了人員的團結，戰略思維上也要真正聚焦，能夠專(zhuān)注，目標一致，具有戰略定力。

第二方面，團結來(lái)自于求同存異、開(kāi)放合作、優(yōu)勢互補、彼此賦能。尤其在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)進(jìn)行組織建設最重要的依據是長(cháng)板理論，關(guān)鍵在于企業(yè)如何發(fā)展長(cháng)板、發(fā)展優(yōu)勢，通過(guò)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈連接別人的長(cháng)板。

生態(tài)的構建最關(guān)鍵的是在于相互賦能、相互創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)一定要把自己的長(cháng)板發(fā)揮到極致，真正構建平臺賦能體系，做到優(yōu)勢互補。

第三方面，團結來(lái)自于組織成員的信任溝通與奉獻回報。一個(gè)組織中，如果彼此之間能夠互相信任，交易成本就會(huì )降低。中國企業(yè)最大的問(wèn)題是老板不信任員工、員工不信任老板，彼此之間建立不起信任關(guān)系，從而導致交易成本過(guò)高，過(guò)度內耗。

企業(yè)內部，如果彼此不溝通、不信任，互相屏蔽，相互猜忌，就不可能為了共同的目標去協(xié)同。組織協(xié)同才能產(chǎn)生整體力量，一個(gè)組織如果能夠建立信任關(guān)系，就可以減少猜忌懷疑，彼此為了共同目標去協(xié)同。

另外，組織能不能達到高度團結，還在于彼此之間能不能互相貢獻價(jià)值。只要每個(gè)人都可以找到自己的價(jià)值點(diǎn)，相互做貢獻，組織才有合作的利基。

人往往在危機之中，在高壓力下才能激發(fā)其絕地反擊，博死一博的戰斗力。很多企業(yè)之所以缺乏戰斗力，是因為企業(yè)內部一片祥和松懈，感受不到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，沒(méi)有臨戰前的緊張氣氛。

共產(chǎn)黨軍隊緊張，國民黨軍隊不緊張，這是蔣介石在檢討為什么國民黨軍隊打不過(guò)共產(chǎn)黨軍隊，反省的血的教訓。高壓力、高績(jì)效、高回報，是組織戰斗力的來(lái)源。企業(yè)要持續打勝仗，就要有適度而積極的壓力感和緊張感。制造企業(yè)臨戰前的緊張感可以從五個(gè)方面入手：

（1）緊張來(lái)自組織的生存危機意識，來(lái)自于每個(gè)人都能夠感受到企業(yè)生存和市場(chǎng)競爭的壓力。華為任總就是一個(gè)具有強烈危機感的企業(yè)家，他能夠把這種危機感轉化成為組織成員的危機感?，F在很多企業(yè)面臨的問(wèn)題是，老板著(zhù)急但是下面的人感覺(jué)不到，沒(méi)有壓力的傳遞機制。

（2）緊張來(lái)自于挑戰性的績(jì)效目標設定。組織是否有緊張感，最關(guān)鍵的在于目標提的是不是足夠大膽，是不是具有足夠的挑戰性。只要目標具有足夠的挑戰性，就會(huì )催生組織成員的激情，目標高遠才能激動(dòng)人心。所以緊張不是簡(jiǎn)單的施壓，還在于組織要有挑戰性的目標，激發(fā)大家的斗志。

（3）緊張來(lái)自于內部競爭的淘汰機制。內部如果沒(méi)有競爭淘汰機制，就不能把外部競爭壓力轉化成內部競爭壓力，組織就不會(huì )保持緊張。華為提出，活力才是根本，用小熵理論，奮斗者機制、末位競爭淘汱機制，去激發(fā)員工活力，其實(shí)就是增強組織競爭淘汰機制的緊迫感，你如果能力、業(yè)績(jì)達不到，可能就被干掉了。

（4）緊張來(lái)自于組織內部比、學(xué)、趕、幫，樹(shù)立典型和先進(jìn)標桿。這一點(diǎn)日本人做得非常好。日本人在物質(zhì)利益上基本上是相對平均主義，但是會(huì )不斷表?yè)P為組織做貢獻的人，樹(shù)立典型，使得落后者產(chǎn)生羞恥感，以?xún)?yōu)秀分子倒逼團隊員工共同奮斗。這屬于企業(yè)文化和組織氛圍的營(yíng)造，如果大家都爭優(yōu)秀而你不優(yōu)秀，你就有很大的壓力；如果大家都惰怠、懶散，這個(gè)組織就沒(méi)有緊張感。

（5）緊張來(lái)自于懲罰分明，來(lái)自于高標準、高要求，來(lái)自于說(shuō)到做到、嚴格的問(wèn)責機制，來(lái)自于違反制度的高成本付出，也來(lái)自于使命驅動(dòng)。

人往往是被逼出來(lái)的，企業(yè)中，緊張才會(huì )產(chǎn)生戰斗力。當年“人大六君子”，其中黃老師、吳老師一直到現在還是華為的顧問(wèn)。一個(gè)人能夠給一個(gè)企業(yè)做二十多年的顧問(wèn)，要是沒(méi)有學(xué)習能力、沒(méi)有自我超越的能力，是不可能跟上企業(yè)發(fā)展要求的，早就被淘汰了。

我們這六個(gè)人現在都接近退休或者已經(jīng)退休了，但是還在不斷寫(xiě)文章、不斷學(xué)習，其實(shí)很重要的原因是六個(gè)人之間相互PK。吳老師講，他到華夏基石十月論壇是最緊張的，到別的地方備課從來(lái)不會(huì )備一個(gè)月。這種緊張來(lái)自于自我施壓，來(lái)自于對自己的高標準、高要求，來(lái)自于周邊比你更優(yōu)秀的人。因為只有十月論壇面對的都是老對手，我們相互PK的過(guò)程，也是相互砥礪、相互學(xué)習的過(guò)程。有人問(wèn)，我們怎么能寫(xiě)這么多文章？吳老師聽(tīng)說(shuō)施老師寫(xiě)了一本書(shū)，那他也得寫(xiě)一本；施老師寫(xiě)了三本，他就要寫(xiě)五本。

在這個(gè)圈子里，人與人可以相互激蕩，形成一個(gè)正向的能量場(chǎng)，能夠始終保持青春的活力，保持思考的能力。我的導師已經(jīng)90歲了，現在還在給博士講課，他說(shuō)這樣可以避免老年癡呆。我希望我們這六個(gè)人也能夠PK到80歲，這樣才會(huì )避免得老年癡呆，因為始終在思考，始終在向比自己能力強的人學(xué)習,始終走在永無(wú)止境的奮斗者的路上。

任何一個(gè)企業(yè)，要打造組織能力，必須要有組織理性。組織能力來(lái)自于激情與理性?xún)煞N力量。而組織理性來(lái)自于組織的嚴肅，來(lái)自于理性的思維和理性的制度與流程?！皣烂C”的內涵有六個(gè)要素：

第一，任何一個(gè)企業(yè)或企業(yè)家對常識、規律要有敬畏之心。凡是破壞規則的都要付出高成本?，F在很多企業(yè)出問(wèn)題，我認為就是不尊重規律、不尊重常識導致的。大家都在講華為的成功某種意義上是尊重常識的成功。說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)常識是最難做到位的。因為所謂的“常識”往往是違背人性的，真正到了操作層面上很難做得到。

華為的成功就是真正把常識能夠做到極致，堅持自己的原則底線(xiàn)，不該碰的不碰。很多企業(yè)家之所以出問(wèn)題是因為缺乏對法律、規則、制度的敬畏，觸碰了底線(xiàn)。在國際市場(chǎng)上，華為就是因為對規則的堅守，才讓美國怎么也挑不出毛病來(lái)。如果沒(méi)有敬畏感，在國際市場(chǎng)上隨便破壞規則，人家抓住一個(gè)把柄，就能把你送進(jìn)去。所以，敬畏之心是非常重要的。

第二，嚴肅就是鐵的紀律，并且有令則行，說(shuō)到做到，言行一致。要知行合一，不僅是知道，關(guān)鍵是要做到?，F在中國企業(yè)最大的問(wèn)題是，大家接受的新理念、新思維太多，但是真正在操作層面上做不到，說(shuō)一套做一套。

中國企業(yè)家的學(xué)習能力是全世界領(lǐng)先的，各種EMBA，收費越高人越多。但問(wèn)題是學(xué)了以后怎么用、怎么落地？中國傳統文化重“道”而輕“術(shù)”，一定程度上造成了知易行難的局面。

我給博士講傳統文化的時(shí)候提到，中國儒家文化是一個(gè)很高的旗幟，但從來(lái)沒(méi)真正得到落實(shí)。雖然到處都在宣揚儒家思想，但是政府真正在操作層面上遵循的是法家思想，講集權與帝王之道。至于知識分子和老百姓，受道家、釋家的影響更深，追求逍遙自我。在實(shí)際生活層面,奉行的是實(shí)用主義。

中國文化本質(zhì)上是灰度文化，不像西方國家的基督教、伊斯蘭教文化這種單一的文化價(jià)值傾向，我們是多元的、復雜的、混合的，更是實(shí)用的，需要哪一塊就用哪一塊。這種文化取向一定意義上導致了我們的不“嚴肅”。不管從《論語(yǔ)》《道德經(jīng)》到《六祖壇經(jīng)》，中國古典著(zhù)作一般都是后人記述，細節上經(jīng)不起推敲，缺乏嚴謹的學(xué)術(shù)論證。當然，中國的經(jīng)典與圣賢對世界、宇宙的總體看法沒(méi)有錯，但是細節上，沒(méi)有給出明確的答案。

第三，嚴肅就是嚴謹的工作作風(fēng)與認真的工作態(tài)度。在企業(yè)中，要全身心的投入，用工匠精神，專(zhuān)注把產(chǎn)品做到位。

第四，嚴肅就是實(shí)事求是，尊重事實(shí)，不搞形式主義、官僚主義，真正回歸到客戶(hù)價(jià)值。但是很多企業(yè)做不到這一點(diǎn)，反而離客戶(hù)越來(lái)越遠。

第五，嚴肅是來(lái)自于組織的莊重和儀式感。上午吳老師講到華為的儀式感，我很贊同儀式就是生產(chǎn)力，儀式就是管理的觀(guān)點(diǎn)。中國過(guò)去非常講禮儀和儀式，但是現在都拋棄了。我認為應該回歸，回歸到對自身的尊重、對他人的尊重、對組織的尊重。

第六，嚴肅就是制度面前人人平等，任何人不得超越組織與制度之上。中國的問(wèn)題是老板往往凌駕于組織之上、規則之上，所有制度規則只針對別人、不針對自己，規則被隨意破壞。大家如果想學(xué)習任總，就學(xué)他一點(diǎn)——他制定的規則，自己身先士卒，首先遵守。

一個(gè)組織光嚴肅不行，最終還是要回歸活力，方向保持大致正確，組織始終要充滿(mǎn)活力。企業(yè)富有生氣和活力，來(lái)自于整個(gè)組織陽(yáng)光、自然、活潑的氛圍，來(lái)自于組織不呆板、不僵化，來(lái)自于每個(gè)人的自我驅動(dòng)和自我激勵，來(lái)自于開(kāi)放包容的文化。一個(gè)組織要做到活潑，我認為來(lái)自于五個(gè)方面：

一是組織始終要有激情、有追求、有信念。信念可以激發(fā)人的潛能，產(chǎn)生核裂變。中國企業(yè)發(fā)展到今天，需要重塑激情、重塑信念、重塑使命感?，F在對干部的要求，包括使命、責任、能力建設，使命是排在第一位的。這實(shí)際上就是回答未來(lái)到底要做成什么樣的企業(yè)？愿景到底是什么？

二是要尊重人的個(gè)性，釋放人的天性，激發(fā)人的潛能。人是目的不是工具，首先要尊重人性，讓人有興趣、有專(zhuān)長(cháng)地去工作。如果組織把人當工具，抹殺人的個(gè)性，讓人依附于物，組織是不可能真正具有活力和創(chuàng )新能力的。我們搞平臺賦能型的組織，根本目的既要建平臺，提高組織的嚴肅性；同時(shí)又要尊重個(gè)性、釋放活力。

三是要信任并且授權于人，讓人有相對自由創(chuàng )新創(chuàng )造的空間，讓人有尊嚴、有價(jià)值地工作。

四是要不斷打破組織內部平衡，適度拉開(kāi)差距，防止組織過(guò)度熵增。華為整個(gè)人力資源管理的核心就是熵減與開(kāi)放，持續激發(fā)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng )造力，持續奮斗，實(shí)行競爭淘汰機制，不斷反僵化、反不思進(jìn)取，去激活組織。

五是要開(kāi)放包容，用人不求全責備，要包容人的缺點(diǎn)。因此，選人、用人要有灰度。

企業(yè)家精神和平臺賦能

才能激發(fā)企業(yè)創(chuàng )新

最后，一個(gè)組織要創(chuàng )新還必須要有真正的企業(yè)家精神，要有一些具有企業(yè)家個(gè)性的人和創(chuàng )新精神的天才。很多企業(yè)家都問(wèn)我，為什么創(chuàng )新業(yè)務(wù)一直沒(méi)法發(fā)力？我說(shuō)有兩個(gè)問(wèn)題：

一、企業(yè)如果一直是老板一個(gè)人說(shuō)了算，不能培育出準企業(yè)家，企業(yè)家精神就被扼殺掉了。讓一個(gè)沒(méi)有企業(yè)家精神的人去開(kāi)拓一塊新業(yè)務(wù)，而且要把這個(gè)新業(yè)務(wù)做大，是不可能的。

二、沒(méi)有平臺賦能，整個(gè)組織能力構建不起來(lái)，核心產(chǎn)品沒(méi)有真正形成規模優(yōu)勢，卻去盲目做多元化，勢必失敗。我們不是反對多元化，關(guān)鍵是在于必須把核心產(chǎn)品做到足夠規模優(yōu)勢以后，再進(jìn)入其他領(lǐng)域，讓新的創(chuàng )新型產(chǎn)品能夠借助原有的平臺，讓原有的平臺能夠為新業(yè)務(wù)賦能。

現在一沒(méi)有企業(yè)家、二沒(méi)有組織賦能，純粹變成了個(gè)體戶(hù)，憑借什么跟創(chuàng )新型企業(yè)競爭？所以企業(yè)要創(chuàng )新業(yè)務(wù)，要有企業(yè)家精神，要有平臺賦能，具有了超越個(gè)體的企業(yè)家戰斗能力，再通過(guò)平臺賦能放大這種能力，形成真正的組織能力，新業(yè)務(wù)、新事業(yè)才能成長(cháng)。

從這個(gè)角度講，我認為未來(lái)中國企業(yè)要真正活下去，歸根結底還是要做好自己，苦練內功。這個(gè)內功，還是來(lái)自于那八個(gè)字“團結、緊張、嚴肅、活潑”：內部是不是目標高度一致、高度團結？是不是真正能夠把外部市場(chǎng)競爭壓力傳導到內部，讓每個(gè)人緊張起來(lái)，去承擔責任？是不是真正能夠建立組織理性？是不是能讓每個(gè)人發(fā)揮個(gè)性和創(chuàng )造力，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

如果能夠做到這八個(gè)字，我認為這個(gè)企業(yè)是死不了的。經(jīng)濟下行，不管什么樣的活法，最終還是要做好自己。只有做好自己，活得健康，才能有免疫能力去抵御外部各種病菌的侵入，持續做大做強。（本文完）