如何打破認知局限，形成突破？
來(lái)源：王勇、董伊帆；洞見(jiàn)學(xué)堂 發(fā)布日期：2021-10-22
在2021年9月21號我們的微信公眾號文章中，分析了認知的局限性，那么，如何打破認知局限，實(shí)現突破？
《人類(lèi)簡(jiǎn)史》作者指出“認知革命”是人類(lèi)進(jìn)化最強大的推動(dòng)力。眾多科學(xué)家憑借自我認知突破，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，推動(dòng)人類(lèi)發(fā)展。企業(yè)成長(cháng)亦是如此，企業(yè)家認知的突破是企業(yè)成長(cháng)的重要因素，蘋(píng)果、亞馬遜、華為、字節跳動(dòng)等企業(yè)的輝煌都離不開(kāi)企業(yè)家的遠見(jiàn)卓識，但因企業(yè)家認知局限導致企業(yè)失敗的案例也不在少數……企業(yè)家只有客觀(guān)認識到自身的認知局限，并不斷突破認知局限，才能從根本上帶領(lǐng)企業(yè)長(cháng)足發(fā)展。
認知的形成過(guò)程是由認知信息開(kāi)始，經(jīng)認知模型加工，最終形成認知輸出，本文將從認以上三個(gè)環(huán)節入手，探討打破認知局限、形成突破的路徑。
打破認知信息局限可以從信息廣度、深度以及高度幾個(gè)維度進(jìn)行思考。
如今商業(yè)環(huán)境復雜多變、競爭加劇，僅僅憑借企業(yè)家一人的信息獲取很難滿(mǎn)足戰略決策的需要。因此企業(yè)家有必要引入新的信息獲取渠道，更加全面的獲取信息。個(gè)體領(lǐng)導者由于自身能力和知識所限，在面對動(dòng)態(tài)復雜環(huán)境時(shí)往往不是最理性的，彌補這種缺陷的方法是讓團隊介入。因此，企業(yè)家可以借助高管團隊，或者尋找組織中可信任的人，交流獲取信息。除了來(lái)自組織內部，企業(yè)家也可借鑒外部專(zhuān)業(yè)團隊的力量，帶來(lái)新的信息來(lái)源。跨行業(yè)、跨領(lǐng)域進(jìn)行信息獲取，也是加大信息獲取寬度很重要的途徑之一。在跨界不斷的商業(yè)世界中，局限于本行業(yè)的信息很難滿(mǎn)足競爭需要。因此，信息的獲取應向多領(lǐng)域、多行業(yè)擴散，多角度獲取信息。“以史為鑒，可以知興替?！?/span>在信息獲取時(shí)，企業(yè)家不應僅局限于當下，而要把時(shí)間線(xiàn)拉長(cháng)，從歷史中獲得信息，發(fā)現歷史規律，分析現實(shí)問(wèn)題，做到以史為鑒，行穩致遠。比爾·蓋茨在《未來(lái)時(shí)速》中指出“我最重要的職責是傾聽(tīng)壞消息。如果下屬不再提供壞消息，這將是末日的開(kāi)始”。企業(yè)家之所以會(huì )形成錯誤認知，一個(gè)重要原因是得不到來(lái)自一線(xiàn)的真實(shí)聲音。因此，貼近基層，建立直達一線(xiàn)的信息流動(dòng)機制，對于突破企業(yè)家認知有著(zhù)突出的作用。杰克·韋爾奇常采用“深潛”工作方式，微服私訪(fǎng)；IBM前CEO也喜歡召集所謂“審前會(huì )議”，突破組織架構的等級約束，邀請對某些事有深刻見(jiàn)解的人參加會(huì )議進(jìn)行跨級溝通；馬斯克也強調深入生產(chǎn)線(xiàn)，關(guān)注細節……這些方式幫助企業(yè)家深入“前線(xiàn)”，獲取深度信息。深入公司一線(xiàn)是一方面，深入消費者獲取信息也是一種很重要的信息獲取渠道。安踏集團主席丁世忠要求自己“每個(gè)月專(zhuān)門(mén)安排一點(diǎn)時(shí)間和年輕人一起吃飯，了解90后、00后都在想什么、喜歡什么”，而且一直堅持親自上門(mén)店考察，堅持親自了解市場(chǎng)和消費者情況。蘋(píng)果CEO庫克喜歡到零售店去傾聽(tīng)消費者的想法，并且會(huì )親自閱讀用戶(hù)的反饋郵件。面對繁雜的信息，企業(yè)家需要投入更多精力，多方位的解讀和分析信息，深入加工，提升信息獲取高度。企業(yè)家要具備跳出問(wèn)題看問(wèn)題的能力，要能綜合各方信息，歸納總結，在噪音中篩選信息，獲取最關(guān)鍵、最有用的信息。在對認知信息進(jìn)行加工時(shí)，我們往往會(huì )首先在過(guò)往的認知模式中尋找一個(gè)類(lèi)似的模式，這一過(guò)程叫認知模式搜尋；如果認知信息發(fā)生了新的重要變化，以往的認知模式難以處理，我們就要創(chuàng )新思考，形成新的認知模式，這一過(guò)程叫認知模式創(chuàng )新。在外部政策、技術(shù)、需求等發(fā)生明顯變化時(shí)，一定要有創(chuàng )新思維，重構認知模式，用新的認知模式看待、思考問(wèn)題。當今社會(huì )的變革，不僅是科技、商業(yè)的變革，更是認知模式的重構。那么如何進(jìn)行認知模式的創(chuàng )新、突破呢？思考能力是建立認知模式的重要基礎能力，提升思考能力可從以下三方面入手：反思能力：“吾日三省吾身”，反思過(guò)往、反思自身，是企業(yè)家應該具備的素養和能力。在騰訊成立12周年之際，馬化騰給全體員工群發(fā)郵件《打開(kāi)未來(lái)之門(mén)》，對3Q大戰進(jìn)行深刻反思。他曾堅信“騰訊不會(huì )被罵死，但是會(huì )失血而死”，經(jīng)過(guò)反思以后他認識到這個(gè)認知是有偏頗的，這種不顧一切活下來(lái)的認知，使騰訊在一段時(shí)間內把自己活成了“人民公敵”。隨著(zhù)認知的轉變，騰訊拉開(kāi)了轉型序幕。當下，互聯(lián)網(wǎng)平臺公司都應加強反思，回顧過(guò)去20多年的狂飆突進(jìn)，改變認知，重構發(fā)展模式。獨思能力：獨立思考往往能使得我們發(fā)現一些不一樣的解決問(wèn)題的方法，企業(yè)家不能人云亦云，隨波逐流。當兩千年來(lái)，眾人都認為物體下落的快慢是由物體本身的重量決定時(shí)，意大利物理學(xué)家伽利略則提出了不同的觀(guān)點(diǎn)，并在比莎斜塔上證明了正確性。深思能力：要通過(guò)加大思考強度來(lái)做出判斷，即要經(jīng)過(guò)深入思考，甚至是“冥想”。橋水基金創(chuàng )始人達利歐多年來(lái)一直都是通過(guò)冥想來(lái)應對新的挑戰，他說(shuō)“冥想讓我心思澄明，讓我獨立，讓我的思緒自由翱翔?！笨茖W(xué)家發(fā)現在冥想過(guò)程中，冥想者腦部活躍區域對于焦慮的感受減弱而容忍程度提高，能夠改善自我意識和目標設置。（1）第一性原理思維
如《教父》經(jīng)典臺詞 “花半秒鐘看透本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運?！?所言，要有第一性原理思維，從物理原理看世界，撥開(kāi)現象看本質(zhì)，找出最本質(zhì)的東西，再從最本質(zhì)的東西出發(fā)，重塑認知。馬斯克把第一性原理應用到不同的領(lǐng)域，他認為如果一件事情在物理上是可能的，那就一定可以實(shí)現。如果中間卡殼了，只是被某個(gè)物理上的局限給堵死了。第一性原理看起來(lái)可能有些極端，但正是這種尖銳的，直達中心的思維方式，暴力消除了既有認知的影響。（2）開(kāi)放思維
要能接納各種信息、各種結果，不能閉門(mén)造車(chē)，僅考慮自身問(wèn)題。組織通過(guò)多條渠道和多種形式與外界交換物質(zhì)、信息和能量，以維持自身的生存，組織行為必然要受到周?chē)飨嚓P(guān)因素的制約和影響，一個(gè)優(yōu)秀的思考結果總是與環(huán)境相適應、相結合的，因此采用開(kāi)放的思維方式，即多角度、多層次、發(fā)散性的思維方式，識別環(huán)境、面向社會(huì )、借用外腦、吸取外力。（3）跨界思維
現在行業(yè)之間的壁壘日漸模糊，跨界競爭或跨界合作日益普遍。企業(yè)家要通過(guò)跨界思維，打破既有認知模式，建立新的認知模式。蘋(píng)果手機就是跨界的產(chǎn)物，人文和科學(xué)的跨界，形成蘋(píng)果公司獨一無(wú)二的企業(yè)核心競爭力。喬布斯曾說(shuō)“我小時(shí)候，一直以為自己適合人文學(xué)科，但我也喜歡電子設備。然后我看到寶麗來(lái)創(chuàng )始人蘭德的話(huà)，關(guān)于既擅長(cháng)人文又能駕馭科學(xué)的人的重要性，于是我決定要成為這樣的人?！眴滩妓拐J為，一個(gè)只有商業(yè)視野的人，做出的產(chǎn)品會(huì )有局限性，所以一定要有跨學(xué)科視野。（4）大勢思維
成功都是時(shí)代的成功，失敗也都是時(shí)代使然。對待商業(yè)的格局，企業(yè)家認知要有長(cháng)遠眼光、大局觀(guān)，在大趨勢下做判斷。不能用過(guò)去推斷現在，要用未來(lái)定義現在。美團王興曾說(shuō)“我們要比以往任何時(shí)候都看得更長(cháng)遠，放遠到未來(lái)五年、十年乃至更長(cháng)。中國經(jīng)濟已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)，新時(shí)代更需要耐力型長(cháng)跑選手，配速要合理，步伐要均勻?！?/span>（5）升維思維
愛(ài)因斯坦說(shuō)“你無(wú)法在制造問(wèn)題的同一思維層次上解決這個(gè)問(wèn)題?！币簿褪钦f(shuō)要解決問(wèn)題就需要思維上的升級。一個(gè)人思維層次的上限決定了他的高度和事情解決的效果。企業(yè)家的思維層次也決定了他認知的天花板，因此升維思維對于突破企業(yè)家認知局限尤為重要。“這個(gè)世界本身就是不客觀(guān)的”，在不客觀(guān)的世界中，企業(yè)家本身對企業(yè)的了解，外界對企業(yè)的了解往往摻雜著(zhù)或多或少的臆斷，需要我們不斷地去探索。企業(yè)家的知識、經(jīng)驗的積累在一定程度上決定了企業(yè)家的認知模式，如果缺乏持續知識輸入，認知模式也很難更新。許多成功的企業(yè)家始終都把學(xué)習放在重要的位置上，“學(xué)習沒(méi)有盡頭，它不會(huì )在你20或30歲創(chuàng )業(yè)的時(shí)候結束，在我這個(gè)年齡也不會(huì )結束，這是一種持續的生活體驗，求知欲是非常重要的?！眴滩妓沟酿嚳是笾?，虛懷若愚，說(shuō)的便是學(xué)習對于企業(yè)家的重要性。同時(shí)，企業(yè)家要持有空杯心態(tài)，保持好奇心，樹(shù)立開(kāi)放的學(xué)習理念，從分享中學(xué)習、從交流中學(xué)習。通過(guò)與他人的交流，可以觀(guān)察別人成功的經(jīng)驗，對照自己，揚長(cháng)避短。僅有認知信息和模式是不夠的，還要有良好的認知輸出。很多企業(yè)家認知的不輸出、輸出不徹底、輸出沒(méi)有反饋都會(huì )造成企業(yè)家認知在實(shí)踐中的失敗。對此，應從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)。“想到”與“做到”之間仍有很長(cháng)的路，盡管可能困難重重，但必須付諸行動(dòng)。甲骨文創(chuàng )始人拉里·埃里森認為：光有好想法并不夠，把好想法轉化為出色的產(chǎn)品非常困難。在個(gè)人電腦發(fā)展史中，蘋(píng)果Macintosh電腦是推動(dòng)圖形化界面操作系統發(fā)展的里程碑。然而這一想法最初卻是來(lái)自施樂(lè )研究中心的Alto電腦，但施樂(lè )并沒(méi)有成功將其推出市場(chǎng)。喬布斯雖然不僅有好的想法，也總會(huì )把好的想法轉換為好的產(chǎn)品。新的認知往往意味著(zhù)對過(guò)去的調整，有調整就有成本的付出，有的企業(yè)家有時(shí)不愿付出這些成本，導致貽誤時(shí)機，錯失機會(huì )。近年來(lái)，我國服裝行業(yè)中有不少企業(yè)在國潮興起浪潮下積極轉型，取得突破性成功，但曾經(jīng)立言“要超越ZARA，要做全世界裁縫”的美特斯邦威面對國潮興起，也嘗試進(jìn)行調整，提出五大風(fēng)格進(jìn)行品牌升級，但收效并不明顯，被國貨潮遠遠地拋在了身后。對此創(chuàng )始人周成建反思認為，其實(shí)美邦并沒(méi)有進(jìn)行本質(zhì)的、深度的調整，這與他自己進(jìn)進(jìn)退退、猶猶豫豫有很大關(guān)系。一些企業(yè)家雖然意識到一些挑戰，但當下生存得很舒服，不愿意冒險，尤其是在取得成功之后更不再愿意冒險。冒險精神是企業(yè)家精神的核心，企業(yè)家要敢于打破既有認知模式，在更大、更廣的空間、時(shí)間中尋找新的破局點(diǎn)和機會(huì )。黑石蘇世民曾說(shuō)“如果你先于大趨勢而動(dòng)，你大概率是會(huì )成功的，然而大多數人都會(huì )被嚇的什么都不敢做?！?/span>“冒險”是郭廣昌對自己人生總結的關(guān)鍵詞之一，面對早年在房地產(chǎn)和醫藥領(lǐng)域取得的成功，他沒(méi)有停止探索，毅然投身陌生行業(yè)。先后在巴西、德國、葡萄牙等國家進(jìn)行投資，目前在全球20多個(gè)國家和地區擁有深度產(chǎn)業(yè)布局。對于未來(lái)，他表示：“不但要加大研發(fā)，還要敢于進(jìn)入無(wú)人區，進(jìn)入從來(lái)沒(méi)有人接觸過(guò)的領(lǐng)域。以前我們考慮的問(wèn)題，更多的是別人在這個(gè)賽道已經(jīng)成功了，我們能不能在他們的基礎上比他們做得更好?，F在，我們要敢于在那些還沒(méi)有人成功的賽道投入，大膽設想，小心求證?！?/span>在認知輸出具體執行時(shí)會(huì )受到外界因素影響，或受到行業(yè)內其他企業(yè)的影響，如果左右搖擺，出現反復的情況，將會(huì )貽誤時(shí)機。三星手機在中國市場(chǎng)的份額和影響力已經(jīng)今非昔比，2021年第一季度三星的市場(chǎng)份額僅占0.6%。面對不斷被擠壓的市場(chǎng)份額，三星計劃通過(guò)推出折疊手機，重新獲得高端手機市場(chǎng)的機會(huì )。事實(shí)上，作為市場(chǎng)上第一個(gè)推出折疊屏智能手機的手機廠(chǎng)商，疊加多年來(lái)在市場(chǎng)中積累的品牌影響力，三星重返高端市場(chǎng)與蘋(píng)果、華為抗衡的概率很高。但由于受中低端市場(chǎng)中國手機廠(chǎng)商異軍突起的影響，三星認為中低端市場(chǎng)仍有很大機會(huì )。受此影響，進(jìn)軍高端市場(chǎng)戰略最終調整為在高端市場(chǎng)與中低端市場(chǎng)中兩手抓。這一戰略搖擺使得三星高端折疊手機產(chǎn)品規劃并沒(méi)有被很好執行，同時(shí)兼顧高端市場(chǎng)與中低端市場(chǎng)的戰略也使三星手機的市場(chǎng)定位愈發(fā)模糊，市場(chǎng)份額不增反減。企業(yè)家認知輸出并不在于能否被原封不動(dòng)的運用到底，也不在于它的每個(gè)細小目標和環(huán)節是否都在實(shí)際輸出中得以實(shí)現，而在于他能否成功的適應不可知的現實(shí)，能否根據現實(shí)情況作相應調整和修正，從而最終實(shí)現既定的整體目標。在此過(guò)程中，企業(yè)家應時(shí)刻保持敏銳，對認知輸出持續反饋，根據實(shí)際情況形成新的認知輸出，不斷更新迭代，與企業(yè)在不確定環(huán)境中的動(dòng)態(tài)能力相適應。30多年前，用友創(chuàng )立時(shí)抓住了會(huì )計電算化的機遇，成為國內第一家財務(wù)軟件提供商。后來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)信息化的興起，用友轉型為ERP管理軟件提供商。幾年前，用友又發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)正在重塑企業(yè)運營(yíng)和管理，企業(yè)的數字化、智能化需求強烈，于是開(kāi)始云服務(wù)轉型，推出用友企業(yè)云服務(wù)這一核心產(chǎn)品。憑借一次次在技術(shù)變革浪潮中敏銳洞悉趨勢，不斷突破調整，主動(dòng)求變，順勢而為，在變化中把握正確方向，用友從一家傳統的財務(wù)軟件提供商，蛻變?yōu)橹袊腿蝾I(lǐng)先的企業(yè)和公共組織數智化平臺與服務(wù)提供商。沃頓商學(xué)院利文索爾教授曾指出，除非企業(yè)戰略管理者認知做出改變，否則即使具備相關(guān)資源和能力，企業(yè)也不會(huì )對環(huán)境做出反應，企業(yè)能否適應環(huán)境變化受到戰略決策者認知的約束。因此，突破企業(yè)家認知局限，實(shí)現企業(yè)家認知升級，對企業(yè)生存發(fā)展具有重要意義。對于認知，企業(yè)家要有鷹的狀態(tài)：飛得足夠高，看得足夠遠，在更廣闊的視野發(fā)現獵物，在各種信息中做出權衡；飛得足夠低，快速瞄準目標，迅速進(jìn)行攻擊；飛得足夠聰明，有足夠自我改變的勇氣和再生的決心。從而實(shí)現認知自我升級，到達認知新高度。
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