強調組織的進(jìn)攻性和管理性

強調“狼狽”合作

企業(yè)要擴張，必須要構筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會(huì )點(diǎn)出現時(shí)，自然會(huì )有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭奪市場(chǎng)先機。

擔負擴張任務(wù)的部門(mén)，如研發(fā)、市場(chǎng)等部門(mén)必須建立一個(gè)適應“狼”生存發(fā)展的組織和機制，激勵他們像狼一樣嗅覺(jué)敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會(huì )，擴張產(chǎn)品和市場(chǎng)。

同時(shí)培養一批善統籌、會(huì )建立綜合管理平臺的狽，狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的，只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。

組織要有傻勁，聚焦戰略

華為是沿著(zhù)戰略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰略上堅定不移，不急功近利的結果。

學(xué)習華為，可以學(xué)習任正非反復強調的這種傻的精神，這種阿甘精神會(huì )助推中國一批實(shí)干型企業(yè)家走向未來(lái)。

事實(shí)上，任正非基本上是用半輩子的時(shí)間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們很多的企業(yè)，尤其是創(chuàng )業(yè)型的企業(yè)也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業(yè)的本職工作做到極致，這樣的企業(yè)更有未來(lái)。

宰相必起于州部

猛將必發(fā)于卒伍

華為的干部隊伍非常龐大，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強調，干部一定是要從基層一線(xiàn)來(lái)的，沒(méi)有基層一線(xiàn)成功實(shí)踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

這是華為選拔干部的鐵標準，從而引導優(yōu)秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方，促使優(yōu)秀員工長(cháng)期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風(fēng)。

將軍是打出來(lái)的

在華為，必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資。華為鼓勵自我學(xué)習，但更強調員工首先把本職工作做好。不是因為學(xué)習了就可以當將軍，但是不學(xué)習肯定不能當將軍。

華為干部選拔只以責任結果貢獻為考核標準，沒(méi)有年齡、資歷等標準的限制；不同地區的任職標準也不同，艱苦地區也需要將軍，只要達到艱苦地區的崗位貢獻要求，就給相應職級。

華為一線(xiàn)干部的成長(cháng)邏輯：只有積極努力，踏踏實(shí)實(shí)提高本職工作能力才能獲得機會(huì )。

干部要能上能下

華為“干部能上能下”制度能順利實(shí)施，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎。崗位輪換制度使員工一直處于流動(dòng)狀態(tài)，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對“干部能上能下”的另一種支持，公司每年會(huì )淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，只要你不適任，就有可能被淘汰。

華為“干部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端，保證華為的進(jìn)取性，讓尸位素餐和碌碌無(wú)為之輩難以找到立足之地，讓很多優(yōu)秀的員工時(shí)刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進(jìn)的壓力與動(dòng)力。

干部管理三優(yōu)先、三鼓勵

三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊、出成績(jì)的團隊中選拔干部，連續不能實(shí)現管理目標的主管要免職，主管被免職部門(mén)的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線(xiàn)和海外艱苦地區工作的員工，進(jìn)入干部后備隊伍培養；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔任各級一把手。

三鼓勵是：鼓勵機關(guān)干部到一線(xiàn)，特別是海外一線(xiàn)和海外艱苦地區工作，獎勵向一線(xiàn)傾斜，大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專(zhuān)家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。

領(lǐng)導者的責任是使部下成為英雄

自己成為領(lǐng)袖

狹義的社會(huì )責任感是指對企業(yè)目標的實(shí)現有強烈的使命感和責任感，以實(shí)現公司目標為中心、為導向，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。還有許多人有強烈的個(gè)人成就感，華為也支持。既要把社會(huì )責任感強烈的人培養成領(lǐng)袖，又要把個(gè)人成就感強烈的人培養成英雄。

沒(méi)有英雄，企業(yè)就沒(méi)有活力，沒(méi)有希望，但不能讓英雄沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì )責任感的改造就進(jìn)入公司高層，因為他們一進(jìn)入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領(lǐng)導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領(lǐng)袖。

最優(yōu)秀的人培養更優(yōu)秀的人

蓬生麻中，不扶自直。什么樣的價(jià)值觀(guān)塑造什么樣的一代青年。奮斗、創(chuàng )造價(jià)值是一代青年的責任與義務(wù)。

華為倡導“先學(xué)會(huì )管理世界，再學(xué)會(huì )管理公司”。而公司發(fā)展需要核心前沿技術(shù)，發(fā)展技術(shù)的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業(yè)，用最優(yōu)秀的人去培養更優(yōu)秀的人。

華為的各級主管都要有發(fā)展人才的責任，華為更要求各級主管必須不斷地培養后備人才。

利出一孔

華為堅持利出一孔的原則，即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。

從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。30年來(lái)華為基本是利出一孔的，形成了十九萬(wàn)員工的團結奮斗。

華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。

堅持反對干部腐敗

反對員工打牌、賭博

華為一直在加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育。華為堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開(kāi)除，甚至還反對員工打牌，高級主管打牌一定要處分。

在華為看來(lái)，打牌就是玩物喪志。華為會(huì )建立員工個(gè)人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績(jì)效等信息，以用于后續的人才分類(lèi)。

要讓20%的關(guān)鍵員工成為事業(yè)共同體

組織中20％的關(guān)鍵員工，決定了企業(yè)的成敗，這就是韋爾奇的“27l”比例。我們要努力把20％的關(guān)鍵員工，變成事業(yè)共同體成員，變成利益共同體成員。

在華為，能夠擁有配股權的，一共有五條評價(jià)標準：

把這五條標準具體化以后，來(lái)評誰(shuí)是久經(jīng)考驗的，能夠跟組織分享長(cháng)期價(jià)值的，誰(shuí)能夠不在乎短期利益，能夠忍住短期利益，眼光看得長(cháng)遠一點(diǎn)，追求長(cháng)期價(jià)值利益，就讓他進(jìn)來(lái)。

給火車(chē)頭加滿(mǎn)油

要按價(jià)值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車(chē)做功更多、跑得更快。不能按管轄面來(lái)評價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神，這充分體現了華為公司的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配導向。向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

在華為，卓有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是華為前進(jìn)路上的火車(chē)頭、千里馬。要讓火車(chē)頭、千里馬跑起來(lái)，使公司隊伍生機勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕。

中基層干部要先學(xué)會(huì )做事

再學(xué)會(huì )做人

中基層干部一把手一定要會(huì )做事，不會(huì )做事，就會(huì )浪費特別多的資源。

干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個(gè)意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。

我們要踏踏實(shí)實(shí)努力工作，通過(guò)踏實(shí)做事、努力勞動(dòng)，來(lái)?yè)Q取自己的收益。企業(yè)的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去。

偉大的背后都是苦難：芭蕾腳

任正非認為，一只腳上的傷痕代表了華為發(fā)展過(guò)程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經(jīng)面對的挑戰，以及華為員工為公司做出的犧牲。

對華為來(lái)說(shuō)，如何管理新一代員工是一項挑戰。華為以高強度的工作環(huán)境著(zhù)稱(chēng)，某些時(shí)候這被稱(chēng)作“狼性”。重要的一點(diǎn)在于，這些新員工要理解公司的價(jià)值觀(guān)和文化。這是公司過(guò)去成功的基礎，也是未來(lái)繼續獲得成功的關(guān)鍵。

一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每個(gè)人都必須開(kāi)放自己，吸收他人的經(jīng)驗，形成一個(gè)和諧的奮斗集體。

這個(gè)世界上，僅憑一個(gè)人是不能做到優(yōu)秀的，要學(xué)會(huì )把一些優(yōu)秀的人才用起來(lái)，就是要用好人家的介質(zhì)，發(fā)揮好自己的關(guān)鍵點(diǎn)。我們要容納得下世界級的人物進(jìn)入公司。

對于研發(fā)，華為表示堅持內生外引相結合的方式吸引優(yōu)秀人才。對內，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經(jīng)驗，也要繼續留在華為的隊伍里，從中提取失敗因子，總結和持續探索；對外，接納各種科學(xué)家，各取所長(cháng)，例如日本科學(xué)家精細，法國數學(xué)家浪漫，意大利科學(xué)家忘我工作，英國、比利時(shí)科學(xué)家具有領(lǐng)導世界的能力等。

朝著(zhù)熵減的方向發(fā)展

任何一個(gè)大型企業(yè)，在發(fā)展到一定規模之后，難免都會(huì )患上“大企業(yè)病”，華為也不例外，比如機構冗余、層層匯報、決策緩慢、部門(mén)墻厚重等。

為了提高組織活力，華為認為，人力資源政策要朝著(zhù)熵減的方向發(fā)展。

首先，華為在組織結構上炸開(kāi)人才金字塔的塔尖，實(shí)現全球能力中心的人才布局。

其次，華為干部流動(dòng)和賦能機制制度化，培養未來(lái)領(lǐng)袖。

最后，華為人力資源的開(kāi)放性還體現在吐故納新，淘汰惰怠員工。

華為長(cháng)期推行的管理結構就是一個(gè)耗散結構，通過(guò)耗散，使我們自己獲得新生，避免高度秩序化帶來(lái)熵死。

末位淘汰永不停止

激活整個(gè)組織

華為在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門(mén)5%的比例不會(huì )動(dòng)搖。

目的就是為了激活整個(gè)組織，消除“沉淀層”，讓一個(gè)大公司始終保持著(zhù)小公司的活力。實(shí)行末位淘汰，走掉一些落后的員工也是有利于保護優(yōu)秀的員工。

GE活了100多年的長(cháng)壽秘訣就是“活力曲線(xiàn)”，活力曲線(xiàn)其實(shí)就是一條強制淘汰曲線(xiàn)，用韋爾奇的話(huà)講，活力曲線(xiàn)能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著(zhù)小公司的活力。

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火

華為公司的管控目標逐步從中央集權式，轉向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。

華為已明確最新的變革要以作戰需求為中心，后方平臺（包括設在前線(xiàn)的非直接作戰部隊）要及時(shí)、準確滿(mǎn)足前線(xiàn)的需求。機構設置的目的，就是為作戰。作戰的目的，是為了取得利潤。后方組織的客戶(hù)就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。

這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力。

企業(yè)成長(cháng)動(dòng)力發(fā)端于創(chuàng )始人，植根于組織。組織能力是企業(yè)競爭的真正壁壘。

華為通過(guò)30年持續的組織能力建設，總結出了相應的經(jīng)驗——從管理的基本功著(zhù)手，持續管理改進(jìn)，才擁有了世界級企業(yè)的組織能力。