當下，中國企業(yè)、中國企業(yè)家，亟需一場(chǎng)對“長(cháng)期主義”的全新認知。

這其實(shí)是3個(gè)維度決定的。

一個(gè)是外界環(huán)境的變化，國際局勢動(dòng)蕩、逆全球化、產(chǎn)業(yè)脫鉤，已經(jīng)成為不可逆的客觀(guān)事實(shí)，這種事實(shí)并不以“善良的主觀(guān)意志”為轉移，在此背景下，中國企業(yè)要實(shí)現自主獨立，就必須加大對研發(fā)、品牌、文化建設的耐心，而這些維度，沒(méi)有一樣可以速成，都必須是“長(cháng)期主義”的結果。

美國可口可樂(lè )1892年成立，至今130年歷史；波音1916年成立，110多年的技術(shù)積累；高科技公司里面，蘋(píng)果出生于1976年，亞馬遜出生于1995年，谷歌1998年誕生。至少二三十年的堅守，才能在一個(gè)行業(yè)里形成不可動(dòng)搖的競爭力。

第二個(gè)維度是中國社會(huì )已經(jīng)處于高質(zhì)量發(fā)展階段，人均GDP 1.25萬(wàn)美元，對美好生活的追求是底層邏輯，消費升級是必然趨勢。

中國經(jīng)濟發(fā)展原本是三駕馬車(chē)，投資、出口、消費。2010年之前，出口占比最大。2010年之后，邁入高質(zhì)量發(fā)展階段，消費對經(jīng)濟增長(cháng)的拉動(dòng)占比超越50%，占比最高。

實(shí)際上，任何一個(gè)國家，人均GDP超過(guò)1萬(wàn)美元，都將邁入消費驅動(dòng)發(fā)展階段。

美國現在人均GDP約7萬(wàn)美元，日本是4萬(wàn)美元。中國與發(fā)達國家之間的這部分差距，叫做——結構性潛能。

這部分就是未來(lái)消費升級的重點(diǎn)。

實(shí)際上，單是中國內部，就藏著(zhù)很大空間。 

喜馬拉雅資本董事長(cháng)李錄，也就是芒格家族資產(chǎn)的管理人， 他認為，中國在未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間里，都會(huì )處在黃金發(fā)展的機遇期?，F在人均GDP在一萬(wàn)美元左右，人均GDP過(guò)兩萬(wàn)的有1億人，主要分布在東南沿海城市。

而從一萬(wàn)美元向兩萬(wàn)美元邁進(jìn)，并不需要先進(jìn)的科技，只需要把沿海城市的生活方式，向內陸傳播。

這就是“鄰居效應”。別人的東西我也想要。

而“消費升級”，就會(huì )淘汰那些短視的企業(yè)，只有那些長(cháng)期扎根的企業(yè)，才能夠享受到這部分紅利。

除此之外的第3個(gè)維度，是企業(yè)的社會(huì )理想和自覺(jué)性。

一個(gè)民族，大國崛起，一定是有一批匠人的崛起。

所謂“匠人精神”，其實(shí)是一種狀態(tài)，一種“庖丁解?！笔降男牧黧w驗。

做企業(yè)也是類(lèi)似的道理，如果不能夠幾十年如一日、抵制誘惑，今天房地產(chǎn)賺錢(qián)就去跑馬圈地，明天醫美有紅利又去追趕，后天又想進(jìn)軍新能源……最終，消耗了企業(yè)家大量精力，什么也沒(méi)有做精、做專(zhuān)。

今天是一個(gè)比拼專(zhuān)業(yè)化垂直能力的時(shí)代，用德國哲學(xué)家康德的一句話(huà)說(shuō)：“密林高且直?！贝蟾偁帟r(shí)代，矮灌木失去生存空間，高大粗猛的樹(shù)木挺拔垂直。

長(cháng)期主義應該成為這個(gè)時(shí)代企業(yè)家的追求，美國的崛起是迪士尼、可口可樂(lè )、山姆·沃爾頓、貝佐斯、喬布斯、馬斯克等一大批企業(yè)和企業(yè)家的堅持，日本時(shí)代是豐田、稻盛和夫、松下幸之助在全世界形成思想哲學(xué)。

同樣，中國的崛起，也需要一批堅持長(cháng)期主義的企業(yè)和企業(yè)家的崛起。企業(yè)家群星閃耀的璀璨時(shí)代，是一個(gè)國家最繁榮、最有活力、最蓬勃激揚的時(shí)代。

長(cháng)期主義很重要，但很難堅持。

主要是幾個(gè)維度：一是當下的誘惑；二是企業(yè)的生存壓力；三是企業(yè)家的眼光和定力。

北大宮玉振老師，曾講過(guò)一個(gè)例子——關(guān)于華為、小靈通與3G的戰略選擇。

這其實(shí)就是拒絕當下誘惑的“延遲滿(mǎn)足”?！把舆t滿(mǎn)足”是上世紀60年代美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授沃爾特·米歇爾的一個(gè)實(shí)驗中提出來(lái)的。

他當時(shí)把十幾名幼兒園的孩子，桌子上放上糖，如果你馬上吃掉糖，就不能獲得獎勵；如果你能等15分鐘以后再吃，就會(huì )額外得到一塊糖作為獎勵；不愿意等的孩子可以按桌子上的鈴。

最后發(fā)現，那些愿意等待的孩子，在后來(lái)的人生中取得了更大的成功，包括職業(yè)的成功；那些不擅長(cháng)等待的孩子，成年以后體重更容易超標，成就相對較低，而且不少人染上了毒品。

當然，另一個(gè)維度是企業(yè)的現實(shí)需要。做企業(yè)每天都面臨成本支出，尤其是初創(chuàng )企業(yè)。房租、水電、人員、稅費成本，活下去是最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)。

現實(shí)的壓力，很可能讓那些愿意“延遲滿(mǎn)足”的企業(yè)家妥協(xié)。

另外就是企業(yè)家的眼光和定力。真正的企業(yè)家，都是被理想綁架了的少數人。比如說(shuō)，喬布斯、馬斯克、任正非。他們有發(fā)自?xún)刃牡摹凹で槿紵薄?/strong>

曾經(jīng)有人讓馬斯克說(shuō)兩句話(huà)，鼓勵一下創(chuàng )業(yè)者，馬斯克說(shuō)，如果創(chuàng )業(yè)還需要鼓勵，那我勸你還是別創(chuàng )業(yè)。

做企業(yè)就如大海行舟，會(huì )面臨無(wú)數風(fēng)暴，船長(cháng)就是企業(yè)家?！皟?yōu)秀的船長(cháng)只有在掌舵時(shí)才會(huì )變得興奮”，一旦無(wú)事可做，就無(wú)法承受生命之輕。

思路決定出路，格局決定結局。一個(gè)企業(yè)家的眼光和戰略定力有多深，一個(gè)企業(yè)就能走多遠。

1. 愿景是終極目標

阿里巴巴前政委張麗俊曾有一句話(huà)，她說(shuō)：

長(cháng)期主義是一個(gè)愿景、理想或者說(shuō)終極目標，然后加上堅持，才是真正的長(cháng)期主義。

國內有很多這樣的優(yōu)秀企業(yè)。方太是一個(gè)典型代表，我以方太為例，講一下基于本土管理實(shí)踐的“長(cháng)期主義”。

方太集團董事長(cháng)兼總裁茅忠群說(shuō)，偉大的企業(yè)不僅是一個(gè)經(jīng)濟組織，也是一個(gè)社會(huì )組織，要滿(mǎn)足并創(chuàng )造顧客需求，而且是一個(gè)社會(huì )組織，要積極承擔社會(huì )責任，不斷導人向善，促進(jìn)人類(lèi)社會(huì )的真善美。

方太的愿景是，成為一家偉大的企業(yè)。于是在方太文化中也相應形成了四大踐行體系：

“成為一家偉大的企業(yè)”一個(gè)總綱領(lǐng)，回答了若干年之后想要把它做成什么樣子，或者想成為什么樣子。使命、愿景發(fā)揮的是牽引力。

馬斯克的愿景是火星移民，于是他回收火箭，做特斯拉打通現金流。

在華為年銷(xiāo)售額還不到1億的時(shí)候，任正非有一次吃午飯時(shí)間，從廚房里出來(lái)，戴著(zhù)圍裙、揮舞著(zhù)鍋鏟，熱情洋溢地說(shuō)：“20年后，華為將是世界級的公司，全球通信市場(chǎng)將‘三分天下’，華為有其一……”

方太也一樣，在這個(gè)愿景牽引之下，一切實(shí)踐都圍繞它展開(kāi)。

比如說(shuō)——讓顧客得安心。

怎么樣才能讓顧客得安心呢？那就是做出有價(jià)值的好產(chǎn)品。

2010年，茅忠群當時(shí)看到一則中央新聞聯(lián)播的報道，廚房油煙加劇家庭主婦的肺癌風(fēng)險。當時(shí)方太正在學(xué)習中華文化，茅忠群看到這個(gè)新聞后非常自責，企業(yè)做了這么多年的吸油煙機，這個(gè)問(wèn)題好像一直沒(méi)解決。

因為原先時(shí)候，很多吸油煙機企業(yè)做研發(fā)，都是盯著(zhù)國家標準，比如說(shuō)風(fēng)壓、風(fēng)量、噪音等指標，但很少去思考這些指標跟消費者的健康之間是不是有必然的聯(lián)系。

茅忠群做技術(shù)出身，知道這些指標與健康沒(méi)有必然聯(lián)系。于是，方太下定決心，不能僅僅關(guān)注指標，更應該關(guān)注廚房和生活的實(shí)際應用場(chǎng)景，要以“不跑煙”為目標，只有不跑煙了，煙進(jìn)不到鼻子里，消費者才能更健康更安心。

為了這個(gè)目標，方太研發(fā)了3年時(shí)間，做出了一款產(chǎn)品，風(fēng)口比原來(lái)的低，通過(guò)擋板把煙隔開(kāi)，做到了“聞不到煙味”，為了做這款產(chǎn)品，方太人可以說(shuō)是用極致的實(shí)驗，專(zhuān)門(mén)去四川找辣椒，每年炒掉上百斤辣椒，不允許聞到煙味。這是一種極致的長(cháng)期主義的工匠精神。再加上獨特的工業(yè)設計、智能化性能，上市即成爆款。

同樣，“讓員工得成長(cháng)”“讓社會(huì )得正氣”。這其實(shí)基于的底層邏輯是——人品即產(chǎn)品。沒(méi)有好的人品、沒(méi)有仁愛(ài)之心，不可能做出中國精品。

基于這一理念，茅忠群把西方的管理思想與中國文化相融合，強調中華文化的仁愛(ài)思想，他很喜歡的是《論語(yǔ)》中一句話(huà)：“道之以政，齊之以刑，民免而無(wú)恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格?！?/p>

也就是說(shuō)，不僅僅是注重制度建設，不主張用制度去約束員工，而是“齊之以禮，有恥且格”，就是啟發(fā)人內心做壞事后產(chǎn)生羞恥感，并很好地約束自己。

“偉大的企業(yè)導人向善?！狈教诓粩喔纳埔延泄芾碇贫鹊耐瑫r(shí)，推動(dòng)企業(yè)文化落地，把人的“天使”那一面，比如仁愛(ài)、信義等，盡情地發(fā)揮出來(lái)。

在方太，鼓勵員工們每天早晨上班后，先讀15分鐘的中華經(jīng)典書(shū)籍（比如《中庸》、《大學(xué)》、《論語(yǔ)》等），修身養性，再去工作。企業(yè)里還設立了孔子堂，作為大家學(xué)習中華優(yōu)秀文化的場(chǎng)所。

方太也鼓勵員工日行一善：無(wú)論是改善工作中的點(diǎn)滴細節，真誠贊美身邊同事；還是給家人更多愛(ài)與陪伴，為社會(huì )公益事業(yè)出力……這些平凡的小事，是方太“偉大企業(yè)導人向善”的一個(gè)折射和體現。

“一切福田，不離方寸”，只有提高心性，心發(fā)善愿，才能在工作和生活中獲得幸福。

從管理的角度，這是一個(gè)“閉路循環(huán)”：

員工幸?！獰釔?ài)工作——做好產(chǎn)品——獲得成就感——員工幸?！獰釔?ài)工作。

也稱(chēng)之為“飛輪效應”。

“飛輪效應”是吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出的，他研究亞馬遜、英特爾、蘋(píng)果等優(yōu)秀企業(yè)發(fā)現，一流企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，在它們的戰略與業(yè)務(wù)體系中，都有屬于自己的“飛輪”。（尤以“亞馬遜飛輪”最為外人所知）

其實(shí)長(cháng)期主義就是飛輪效應的一種體現。

對于任何一個(gè)企業(yè)，“飛輪效應”起初很難，就像我們常說(shuō)的“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，但再堅持一下，一旦熬過(guò)了臨界點(diǎn)，事態(tài)就會(huì )變得平穩順利起來(lái)。并且像滾雪球一樣，越滾越大。前面所做的努力，也會(huì )成為后面的推動(dòng)力，讓結果越來(lái)越好。

2. 未來(lái)20-30年是中國式管理大放光彩的時(shí)代

讓經(jīng)營(yíng)可持續，也是方太長(cháng)期主義中的一個(gè)重要維度。

茅忠群認為，偉大與規模無(wú)關(guān)，與價(jià)值追求有關(guān)。方太在經(jīng)營(yíng)上提出一個(gè)千億目標。不是說(shuō)與規模無(wú)關(guān)？為什么又提出經(jīng)營(yíng)目標呢？

其實(shí)，任何一個(gè)偉大企業(yè)，商業(yè)成功是其關(guān)鍵基礎。茅忠群認為，1000億企業(yè)不一定意味著(zhù)偉大，但是偉大一定需要商業(yè)成功的支撐，而且商業(yè)數字越大，說(shuō)服力和影響力就會(huì )越大。

方太一直以來(lái)，都在探索中國式管理文化，如果沒(méi)有一定規模、不能夠做長(cháng)久，如何影響他人？

所以說(shuō)，大，是偉大的基礎。是長(cháng)期主義的一種必然。

《方太文化》一書(shū)的作者周永亮先生深度研究方太，他說(shuō)，一家可持續發(fā)展的企業(yè)，一定是有一些共性基礎的。在方太身上的體現，一是目標追求高遠；二是形成了中西合璧的管理文化。

如何合璧？方太最著(zhù)名的16個(gè)字是：“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道馭術(shù)?！?/strong>

關(guān)于這16個(gè)字，媒體上的解讀很多。但是在這里，我想給一個(gè)不一樣的視角：

好的管理既是本土的，又是世界的，也必須是本土的，才能是世界的。管理不能夠脫離實(shí)踐，《道德經(jīng)》中說(shuō)，“魚(yú)不可脫于淵”。魚(yú)不能離開(kāi)水，否則就會(huì )有大問(wèn)題。

西方管理文化以美國為代表，從霍桑實(shí)驗到泰勒科學(xué)管理，再到福特制，到韋爾奇和德魯克的集大成的管理思想，很大程度是基于美國本土的文化、制度、社會(huì )衍化而來(lái)。

但是這其中有通用的、普世的價(jià)值，我們不能全盤(pán)否認，任正非也經(jīng)常講“要向美國學(xué)習”“向一切先進(jìn)學(xué)習”，華為很多管理文化也都是來(lái)源于西方。

但是因為文化、制度、民俗、社會(huì )認知不同，如果僵硬地學(xué)習，那就成了刻舟求劍。管理是一門(mén)實(shí)踐性很強的學(xué)科，脫離實(shí)際談問(wèn)題，必將緣木求魚(yú)、勞而無(wú)獲。

中國有一個(gè)成語(yǔ)叫“允執厥中”，就是要客觀(guān)、公允、不偏不倚，“執”“中”就是找到中間那個(gè)平衡點(diǎn)。

方太就是找到了基于中國本土文化的、又基于西方科學(xué)管理的一個(gè)平衡點(diǎn)。

這種平衡，我用北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授楊壯的一張圖，會(huì )更清楚：

管理的本質(zhì)是“使命、愿景、價(jià)值觀(guān)”，在方太的管理實(shí)踐中，“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)”“產(chǎn)品、企品、人品合一”作為引領(lǐng)，在這其中，需要找到能夠“智慧思維、行于中道，仁、義、禮、智、信”的人，重視這部分人才的專(zhuān)業(yè)培養，進(jìn)行文化熏陶、股權激勵。

這種基于本土文化的、融合西方科學(xué)管理的，在方太25年發(fā)展中，逐漸優(yōu)化，最終成型。

所以，中國需要什么樣的“長(cháng)期主義”？

需要的是有愿景引領(lǐng)、價(jià)值觀(guān)共鳴，并且堅持極致的產(chǎn)品主義精神、形成正向飛輪效應的一條路，這既要有西方的科學(xué)管理實(shí)踐，又要有基于對本土社會(huì )、文化的理解。

可以說(shuō)，方太的中國式管理實(shí)踐，為中國管理學(xué)界、企業(yè)界，開(kāi)辟了一條新的路徑。

短期主義是“流寇主義”

長(cháng)期主義要做“難而正確的事”

長(cháng)期主義很難，但我們?yōu)槭裁催€需要選擇長(cháng)期主義？

因為短期主義會(huì )給我們帶來(lái)長(cháng)遠的傷害。

北大宮玉振老師有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)非常深刻，他說(shuō)，短期主義的領(lǐng)導者個(gè)人必然表現出缺乏遠見(jiàn)、自私自利的特征。缺乏遠見(jiàn)的人注定成不了事，而自私自利的人注定沒(méi)有人追隨。

而且短期主義過(guò)于看重眼前的業(yè)績(jì)，沒(méi)有長(cháng)遠的眼光，人就很容易在復雜的環(huán)境中迷失方向，陷入各種糾結之中，陷入各種患得患失之中，企業(yè)也是如此，贏(yíng)了眼前，但輸掉了長(cháng)遠，贏(yíng)了局部，但輸掉了全局。

另外短期主義習慣了賺快錢(qián)，就形成了“流寇主義”，草莽英雄一旦享受了無(wú)根的勝利，就再也打不了硬仗，最終企業(yè)的結果一定是一哄而散。

北大陳春花教授說(shuō)，勝利分3種類(lèi)型：機會(huì )主義者只能得到暫時(shí)性的勝利，實(shí)用主義者會(huì )獲得階段性的勝利，長(cháng)期主義者才能贏(yíng)得持續性的勝利。

所以對于企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)——長(cháng)期主義才是真正成熟的標志。

認識到長(cháng)期主義很容易，但做到非常難。長(cháng)期主義是一場(chǎng)修煉。如何成為長(cháng)期主義者？做難而正確的事情。

京瓷稻盛和夫說(shuō)，作為人，何為正確，是企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)核心問(wèn)題。德魯克說(shuō)，要做正確的事，不僅是正確地做事。臺灣慈濟證嚴上人說(shuō)，正確的事，做就對了。

茅忠群經(jīng)常講，什么事情是可以做的、什么事情是不能做的，什么錢(qián)可以賺、什么錢(qián)不能賺，企業(yè)的發(fā)展到底是為了什么？這其實(shí)是做企業(yè)的終極問(wèn)題。

茅忠群講，未來(lái)方太有4個(gè)夢(mèng)想：助力一千萬(wàn)家庭提升幸福感；助力10萬(wàn)企業(yè)家邁向偉大企業(yè)；共建1萬(wàn)個(gè)幸福社區；還有實(shí)現千億級的偉大企業(yè)。

“企業(yè)是社會(huì )的器官”，德魯克這句話(huà)，在中國正在被方太踐行。

伴隨著(zhù)美國企業(yè)崛起，美國誕生了泰勒、福特、韋爾奇、邁克爾·波特、彼得·圣吉、加里·哈默、德魯克、熊彼特等管理大師；日本當年有松下幸之助、稻盛和夫、本田宗一郎、盛田昭夫在全世界形成思想哲學(xué)。

改革開(kāi)放40多年，中國的管理實(shí)踐一直在探索，但系統化形成管理哲學(xué)的卻很少。長(cháng)期主義是一種必然，方太邁出的這一步至關(guān)重要。

希望更多企業(yè)家，做長(cháng)期主義的事情、延遲滿(mǎn)足，做導人向善的企業(yè)。

亞馬遜創(chuàng )始人貝佐斯說(shuō)：如果你做一件事，把眼光放到未來(lái)3年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來(lái)7年，那么可以和你競爭的人就很少了。

愚者貪捷徑，智者入窄門(mén)。

《孫子兵法》有言：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗?！?/p>

一個(gè)企業(yè)家最頂級的自律，是愿意做困難但有價(jià)值的事，走正確卻難走的路。也許一開(kāi)始并不容易，但只要一直在突破自己，就能把窄路走成寬途。

高瓴集團張磊說(shuō)：“流水不爭先，爭的是滔滔不絕?！背晒Φ谋澈?，往往都是靜水流深的長(cháng)期主義。

最后，9個(gè)字：

進(jìn)窄門(mén)，走遠路，見(jiàn)微光。