干部管理工作一定要對準貢獻這個(gè)目標，在貢獻面前人人平等?？偢刹坎恳プr(shí)機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來(lái)占領(lǐng)勝利制高點(diǎn)的鋼鐵干部隊伍。

總干部部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標，這個(gè)目標就是貢獻。管理就是要強調干部的實(shí)際貢獻，而不是過(guò)于強調干部的素質(zhì)。過(guò)去把素質(zhì)看得很重，沒(méi)有貢獻怎么可以？這個(gè)人能力用素質(zhì)模型去評價(jià)或許不強，但實(shí)際貢獻很大，為什么不可以先提起來(lái)？提起來(lái)后繼續考核、考試素質(zhì)，不行還可以下去，歸隊當兵。每個(gè)干部都說(shuō)自己有貢獻，那就公示出來(lái)，大家評議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。

要大膽在火線(xiàn)中選拔，在戰壕中提拔干部、專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來(lái)，以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主官、主管一定實(shí)行每年10%的末位淘汰，迫使自我學(xué)習，科學(xué)奮斗。下崗的管理干部一律去內部人才市場(chǎng)重找工作機會(huì )。實(shí)在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續考核不放松；

專(zhuān)家一定通過(guò)“以考促訓”提高自己的能力，不斷的通過(guò)循環(huán)考核、考試，在實(shí)踐中作出貢獻才給以評價(jià)。在循環(huán)考核、考試中區別使用，以及合理淘汰；

專(zhuān)業(yè)人士主要作好自己的本職工作，對過(guò)程負責，不對結果負責，準確、及時(shí)、認真的服務(wù)，實(shí)行絕對考核，不進(jìn)行相對考核，不實(shí)行末位淘汰?？荚噸徫徊蛔?，也許每次考試題目也不變，不同專(zhuān)業(yè)、不同職級考試不同?？梢怨ぷ鞯轿?、六十歲。

出成績(jì)的地方要出干部、出專(zhuān)家、出優(yōu)秀職員，沒(méi)有出成績(jì)的地方，要客觀(guān)評價(jià)、綜合考慮，不完全是簡(jiǎn)單的數據。我們對干部不求全責備，可以提拔起來(lái)再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來(lái)。我們現在就要通過(guò)這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以后，我們要去爭奪世界戰爭的制高點(diǎn)時(shí)，干部還是稀稀拉拉的樣子，那么現在留下那些干部有什么用？

干部管理是每個(gè)部門(mén)一把手的責任，總干部部及各級干部管理體系是支撐系統。在這個(gè)大原則定下來(lái)以后，也要允許總干部部大膽行使一些必要的權力，將不合適的干部及時(shí)識別、鏟除和替換。

抓緊時(shí)間精兵簡(jiǎn)政，加快干部專(zhuān)家破格提拔步伐、加快對平庸干部淘汰。淘汰從機關(guān)開(kāi)始、從高級干部開(kāi)始，從一層AT開(kāi)始。

華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時(shí)間精兵簡(jiǎn)政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領(lǐng)導勝利的團隊。當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應該離開(kāi)。精簡(jiǎn)的對象也可以是高級干部，高級干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來(lái)成為高級干部，淘汰一個(gè)落后的高管可以支撐好幾個(gè)優(yōu)秀員工的激勵。

機關(guān)干部不能官官相護，能干的人沒(méi)貢獻也要退出。隨著(zhù)我們管理水平越來(lái)越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機關(guān)，能干的人沒(méi)貢獻也要走人。要加快基層專(zhuān)家、客戶(hù)經(jīng)理、支撐服務(wù)的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶(hù)樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關(guān)干部不能官官相護，機關(guān)要接受一線(xiàn)的評價(jià)，努力為前線(xiàn)服務(wù)、支持、合理監管，基層才會(huì )信任你。機關(guān)鏟除了平庸的人員，一線(xiàn)還有其它優(yōu)秀人才可以上來(lái)。在當前的干部梳理中，這個(gè)干部原來(lái)是正職，現在改為副職，為什么要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動(dòng)力市場(chǎng)找工作去了。我在公共關(guān)系部講話(huà)，英國、法國這些公共關(guān)系的頭，如果不沖鋒上戰場(chǎng)，只會(huì )寫(xiě)PPT，那就轉為負責日常流程執行的職員去。

總部機關(guān)應優(yōu)化管理，實(shí)行大部門(mén)制，減少重復勞動(dòng)。你們的重復“勞動(dòng)”，就是搞亂整個(gè)戰場(chǎng)，增加一線(xiàn)負擔。機關(guān)人浮于事重復勞動(dòng)這種創(chuàng )造就業(yè)方式，就是逃避上戰場(chǎng)，責任由各體系干部部長(cháng)承擔，你看不清你本部門(mén)的人浮于事以及整個(gè)機關(guān)的平臺的重復建設，就是你的任職還不合格。

機關(guān)當前要加快專(zhuān)業(yè)隊伍的建設，分清楚哪些是專(zhuān)業(yè)崗位，讓他們穩定工作，不流動(dòng)，不相對考核，只有不合格才淘汰。這樣機關(guān)逐漸轉成專(zhuān)業(yè)崗位的穩定，大量的人現在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專(zhuān)業(yè)崗位工作。一是流程穩定了，二是專(zhuān)業(yè)操作崗位穩定了。放權的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領(lǐng)袖，它完全轉得過(guò)來(lái)。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開(kāi)創(chuàng )新洶涌澎湃。

在實(shí)施機關(guān)擠壓時(shí)，不準機關(guān)利用權力往下塞人，除非你能找到幫助作戰勝利的機會(huì )點(diǎn)。若機關(guān)的人都擠壓到一線(xiàn)去，不就把一線(xiàn)英雄的崗位搶了么？說(shuō)下面的員工水平?jīng)]有你高，但是人家在戰場(chǎng)上爬冰臥雪，在直接貢獻，你憑什么要擠掉人家？所以，機關(guān)擠壓出來(lái)的干部專(zhuān)家，就是到內部勞動(dòng)力市場(chǎng)，再組成敢死隊上戰場(chǎng)。機關(guān)人員到一線(xiàn)打贏(yíng)了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會(huì )主要留給在一線(xiàn)作戰的基層人員，若一線(xiàn)存在空額，再填補上去。當一線(xiàn)也不需要那么多人時(shí)，就大量組織機關(guān)人員的退出，帶股票走沒(méi)問(wèn)題。

AT組織要定期改組，要敢于將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。落后的部門(mén)連一把手都不能進(jìn)AT，可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團隊來(lái)。我們改革AT團隊，可以先從一層AT開(kāi)始改。要認識到當前的考軍長(cháng)就是要檢驗個(gè)人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門(mén)要認真開(kāi)展好。對于考軍長(cháng)工作有意見(jiàn)、不滿(mǎn)意的高級干部，轉做別的工作，現在我們就要精兵簡(jiǎn)政。

各部門(mén)要對干部群體進(jìn)行主動(dòng)梳理，對于不敢調整或調整不夠的，部門(mén)的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包?，F在不能像過(guò)去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業(yè)務(wù)連續性、關(guān)鍵項目以及績(jì)效優(yōu)秀的貢獻者。今年我們降級只有13人，這么溫和的干部部門(mén)，怎么勝任戰勝制裁。

2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(yōu)先對15-18級，包括19級的優(yōu)秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來(lái)的人可以?xún)?yōu)先配。

對今年入職的應屆生，通過(guò)考試選拔一批人員上關(guān)鍵項目或戰略攻關(guān)項目，未能通過(guò)考核選拔的，可以進(jìn)其他項目等統一安排工作。

對于11萬(wàn)軟件人員，要通過(guò)考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開(kāi)發(fā)的組織能力。比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機會(huì )；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子?？己撕涂荚囯p管齊下，以這個(gè)方式來(lái)持續過(guò)濾人員。

總干部部自己部門(mén)的改組要對準結果、對準勝利。大原則確定下來(lái)后，可以先開(kāi)始干起來(lái)，其它細節方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設的過(guò)程。

我們常說(shuō)，監管的第一責任，不敢得罪人，還搞什么監管。一把手也不能把責任推給監管。干部管理工作要對結果負責，若管理結果不好，則相關(guān)干部管理組織要整建制置換；管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內部勞動(dòng)力市場(chǎng)去，去找工作機會(huì )去。

大部門(mén)頂層機關(guān)的人力資源部負責政策的制定，還要進(jìn)行相關(guān)數量的計算，可以考慮與干部部門(mén)分立設置，各負其責。但到下面的組織，人力資源和干部部主要工作是執行，應該可以合并?？偢刹坎靠梢阅贸鼋鉀Q方案來(lái)，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總干部部編制計劃，以便上報審批。

華為大學(xué)是一個(gè)專(zhuān)業(yè)功能模塊，是總干部部開(kāi)展管理的一個(gè)工具。怎么用好這個(gè)工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。華為大學(xué)不要去對標社會(huì )上的培訓考核指標，要對準勝利。世界上有最好的兩個(gè)大學(xué)，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那里聽(tīng)一點(diǎn)革命真理，拿到一點(diǎn)火花，就去當高級干部了。

具體的工作思路不用過(guò)多溝通、匯報，大原則現在定下來(lái)后，應該允許你們行使權力，就大膽的先干起來(lái)。

公司總干部部、公司人力資源部對《任總在干部管理工作匯報會(huì )議上的講話(huà)》的學(xué)習體會(huì )要點(diǎn)：

一、戰時(shí)是最好識別干部與優(yōu)秀人才、識別平庸與惰怠人員的時(shí)機，作為HR要拿出勇氣，抓住時(shí)機，支撐主管與AT開(kāi)展好“能者上、庸者下”的工作。

1.拿出勇氣，從自己做起、立即行動(dòng)，不敢識別平庸干部專(zhuān)家的HRD其實(shí)就是平庸的HRD，要首先下崗。干部管理要動(dòng)真格的，具體工作真正落到我們自己頭上的時(shí)候，我們的態(tài)度和做法是什么，為什么過(guò)去沒(méi)有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢于管理，過(guò)去口頭上講的很多要求和方法并不缺，但關(guān)鍵要真正落實(shí)。落實(shí)就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的干部管理的問(wèn)題做起。首先就是腦子里不要長(cháng)草，人力資源高層主管必須先學(xué)會(huì )“無(wú)我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下崗。

2.“能者上，庸者下”，過(guò)程中的關(guān)鍵在于明確在干部“下”的過(guò)程中如何杜絕進(jìn)入舒適區、進(jìn)入不管區。當前從數據分析看，不少不合格干部處理后，包括轉專(zhuān)業(yè)崗、降為副職等，其實(shí)繼續留在“舒適區”、甚至進(jìn)入了“不管區”等，比如發(fā)現不少干部轉專(zhuān)業(yè)崗后長(cháng)期不做任職資格認證，不獲取專(zhuān)業(yè)資格，甚至長(cháng)期個(gè)人職級高于崗位職級或專(zhuān)業(yè)任職資格不支持個(gè)人高職級，這些問(wèn)題都沒(méi)有被有效地管理，甚至被AT和HR長(cháng)期忽視，這些人長(cháng)期處于“隱形狀態(tài)”。建議無(wú)論干部級別高低，可以根據考核與考試情況，分類(lèi)梳理，可以直接進(jìn)入預備隊和內部人才市場(chǎng)，然后由市場(chǎng)機制決定是否退出。在機關(guān)職能服務(wù)的干部“上”這方面，要落實(shí)服務(wù)對象“反向評價(jià)和考核”，由受益的組織和業(yè)務(wù)來(lái)反向評價(jià)，真正體現業(yè)務(wù)貢獻，而不是個(gè)人包裝。

3.要更系統性研究和設計干部的退出機制。沒(méi)有有效的退出機制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們人員新陳代謝的速度與難度。所以，退出機制的研究與完善至關(guān)重要，如果崗位始終被占著(zhù)，不會(huì )有空缺，新的年輕干部、蒙哥馬利們就沒(méi)機會(huì )被提拔，不能擔責承重。我們要多學(xué)習業(yè)界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機制，一個(gè)作戰軍官在一個(gè)崗位到了一定年限，若沒(méi)有晉升上去，也無(wú)法適應其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑒并結合公司實(shí)際來(lái)思考。

4.干部調整后轉專(zhuān)業(yè)崗，需要嚴格管理。干部一旦不勝任就轉專(zhuān)業(yè)崗，現狀我們看到干部不合格轉崗后沒(méi)有約束，很多時(shí)候沒(méi)有按實(shí)際崗位去調整職級與薪酬，也沒(méi)有人監督其是否真正從事專(zhuān)業(yè)實(shí)際工作，是否去獲取專(zhuān)業(yè)認證，甚至出現在專(zhuān)業(yè)認證時(shí)的放水現象，這些問(wèn)題都在沖淡公司隊伍對專(zhuān)業(yè)精深的要求與導向，會(huì )對整個(gè)隊伍在追求專(zhuān)業(yè)能力提升更好打勝仗造成沖擊和影響。各部門(mén)要建立健全干部轉崗位的管理機制，做好調整后的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊伍中是否還繼續存在。

5.戰時(shí)狀態(tài)下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結構上調整，加速新陳代謝。人員規?？刂频耐瑫r(shí)，把想要的人留下來(lái)，把不合適的人請出去，給招聘留個(gè)口子，主要招精英人物、關(guān)鍵領(lǐng)域急需人才。

6.HR在發(fā)現問(wèn)題后，要向CFO學(xué)習，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是愿意做好人，不愿意做惡人，降級很難，所以才會(huì )出現這次梳理出來(lái)，半年1500多名干部調整，但僅有13個(gè)降個(gè)人職級的情況。HR要能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，敢于舉手，推動(dòng)調整，而且要主動(dòng)擔責，擔負起實(shí)施落實(shí)的責任。干部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調整中1300個(gè)轉專(zhuān)業(yè)崗的干部入手，進(jìn)一步的分析當前的管理現狀，針對不合理的進(jìn)行調整。

二、主動(dòng)擔責、支撐好AT，將激勵資源聚焦，向作戰一線(xiàn)中基層承重的作戰隊伍和優(yōu)秀人才傾斜，向業(yè)務(wù)連續性及戰略突破關(guān)鍵項目的貢獻者傾斜，要有序穩步但堅決地調整當前職能機關(guān)職級過(guò)高的問(wèn)題，導向沖鋒，導向長(cháng)期在一線(xiàn)作戰貢獻。

1.要提升一線(xiàn)作戰承重與貢獻崗位的職級，適當降低機關(guān)職能的崗位職級。過(guò)去組織體系和崗位稱(chēng)重是基于中央集權和中央管控，總體上是金字塔型的職級結構。戰時(shí)狀態(tài)公司導向的“村自為戰”業(yè)務(wù)模式下，“村自為戰”意味著(zhù)在代表處、區域承擔更大的責任和壓力，資源的分配也從過(guò)去自上而下的配置逐步轉變?yōu)樽韵露系氖袌?chǎng)化買(mǎi)賣(mài)和拉通，代表處與區域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱(chēng)重，尤其是貢獻承重崗位且已經(jīng)打出來(lái)優(yōu)良結果的，都應該逐步抬起來(lái)，相應機關(guān)的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線(xiàn)，將作戰彈頭部的職級“提高吸引力”、機關(guān)職能支持崗位“降低吸引力”，讓干部專(zhuān)家都愿意到一線(xiàn)工作。各部門(mén)都要識別機關(guān)與一線(xiàn)，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵資源的分布和職級結構的合理性。

2.今年馬上要進(jìn)行配股工作，長(cháng)期激勵資源要聚焦，聚焦到業(yè)務(wù)連續性、關(guān)鍵項目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻的中基層及優(yōu)秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長(cháng)期激勵的機會(huì )，把隊伍里面的人認真梳理下，按照貢獻和可持續做出貢獻的潛力進(jìn)行區分，對于優(yōu)秀的人，也就是過(guò)去打的很好，又有能力做出更多貢獻的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵配上去。而對于過(guò)去的表現一般，改進(jìn)的潛力也不高，那就要梳理出來(lái)，堅決實(shí)施淘汰。

3.當前在A(yíng)T運作質(zhì)量、系統的賦能、AT運作效率與效果方面有所欠缺，急需加強。總干部部要盡快與相關(guān)部門(mén)協(xié)同，輸出方法論，包括AT評估規則與模板、AT運作規則賦能材料、人力資源政策規則賦能材料、AT周邊訪(fǎng)談方法與模板、運作抽檢規則與模板等，并協(xié)助AT工作，做好服務(wù)及支撐，同時(shí)過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題也要大膽和及時(shí)舉手?？偢刹坎恳竽懲苿?dòng)AT改組的工作，塑造真正能擔責的AT團隊。