《更新書(shū)堂》專(zhuān)欄·第234篇

第 6596 篇深度好文：3450字 | 10分鐘閱讀

有些管理者，常常抱怨現在的年輕人很難管，企業(yè)的管理工作不好做，其實(shí)可能是他們的管理方式錯了，現在的年輕人擁有越來(lái)越多的知識，思維方式越來(lái)越獨立自主，管理者要是繼續用過(guò)去的那一套管理范式，自然會(huì )覺(jué)得吃力。

在現代商業(yè)社會(huì )，管理中有一項極為重要的因素，那就是“員工的善意”。西方管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，管理的本質(zhì)就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。

大家仔細思考“管理”二字，分開(kāi)來(lái)解讀就是“管”和“理”。

其中，“管”的內容包括但不限于給員工分配任務(wù)、傳遞目標以及確保人崗匹配等，它更偏向于實(shí)際的工作；而“理”則是理順員工與公司、與目標、與管理者以及與自身的關(guān)系，激發(fā)善意，就是心理層面的因素。

那么在實(shí)際管理工作中，究竟該如何激發(fā)員工的善意？

釋放員工的善意，就是剔除員工僵硬的固定型思維，培養其成長(cháng)型思維。

這與打破人才的發(fā)展阻礙類(lèi)似，提供與員工價(jià)值相匹配的薪資，是一種更為落地、更為直接的激發(fā)員工上進(jìn)心和奮斗意愿的方式，而且是一種不可或缺、不可被替代的方式。

固定型思維的員工就是企業(yè)內部的“蟻穴”，管理者必須要給予足夠的重視。擁有固定型思維的人，會(huì )堅定地認為自己是可以被度量和被限制的，自己的生活、工作、前景都取決于他人的評價(jià)，他們最大的特點(diǎn)就是急切地要證明自己。

這種思維會(huì )成為各種惡性行為背后的支撐。假如一個(gè)人做事不講誠信，很大一部分原因是在他的潛意識里認為這是最后一次交互，他想通過(guò)非誠信的方式把本次所做事情的利益最大化。

在他們眼中，行為本身是沒(méi)有意義和價(jià)值的，即行為不分正義與邪惡，任何能夠獲得利益的行為（當然是在法律底線(xiàn)之上），他們都會(huì )毫不猶豫地選擇。而獲得利益這件事，能夠刺激他們的成就感和滿(mǎn)足感。

舉例來(lái)說(shuō)，員工在自己的崗位上尸位素餐，當一天和尚撞一天鐘，或者因為不喜歡某個(gè)人，從而在與他合作時(shí)處處作梗，欲看其出丑而后快。任何一家企業(yè)、機構中存在這種員工，對集體內部的團結都將會(huì )是一種阻礙。

而具有成長(cháng)型思維的人的心態(tài)永遠都是積極正向的，他們不會(huì )在意一時(shí)一地的得與失，而是更為關(guān)注促進(jìn)自我成長(cháng)的因素。

此外，他們目光長(cháng)遠，能夠看到在未知未來(lái)中進(jìn)步的空間和種種可能，并愿意為之奮斗、為之努力。

具有成長(cháng)型思維的人很少主動(dòng)與其他人做比較，他們會(huì )向內認知自己，真正做到“吾日三省吾身”，發(fā)現存在的缺點(diǎn)和不足后迅速加以改正，并且能夠深刻意識到未來(lái)仍有巨大的進(jìn)步空間。

所以大家可以注意到，那些取得巨大成就且為世人所喜愛(ài)的成功人士，大都具備同一種美德：謙虛。

無(wú)視他人嘲笑堅持自我，是一種人格和心理極為強大的體現，同時(shí)也是成長(cháng)型人格的體現。因為在他們的心中，自我成長(cháng)是沒(méi)有極限的，當前的高度只不過(guò)是下一個(gè)峰頂的出發(fā)點(diǎn)。

所以管理者釋放員工善意的核心就是鍛煉員工的成長(cháng)型思維，讓他們將“終身成長(cháng)”的觀(guān)點(diǎn)銘記在心并運用到實(shí)踐中。

大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“鐵飯碗”這個(gè)詞，曾經(jīng)，可以擁有一份“鐵飯碗”一樣的工作，是很多人夢(mèng)寐以求的。

但隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，這個(gè)“飯碗”不再受到社會(huì )的普遍追捧，最大的一個(gè)原因就是它損害了企業(yè)、組織機構的利益，員工本身也失去了成長(cháng)的心態(tài)和可能性。

當一個(gè)人拿到了“鐵飯碗”，他的上進(jìn)心和工作積極性就很難得到保證，努力工作一天和閑適地混一天得到的是一樣的薪資，自然也就沒(méi)人愿意選擇奮斗。長(cháng)此以往，員工的成長(cháng)無(wú)從談起，企業(yè)的利益和發(fā)展同樣無(wú)從談起。

其實(shí)，企業(yè)能夠帶給員工的最有價(jià)值的事物并不是高福利和工資，而是讓他升值，讓他具備更加強大的市場(chǎng)競爭力，這個(gè)成長(cháng)的過(guò)程對員工來(lái)說(shuō)才是最重要的。

因此，領(lǐng)導力的一個(gè)最基本的前提假設，就是企業(yè)與員工之間應該是共同成長(cháng)的共贏(yíng)關(guān)系。

確實(shí)，剝削員工能掙到錢(qián)，但是這種方式無(wú)異于殺雞取卵，而且是極為不道德的。員工沒(méi)有成長(cháng)其實(shí)也就意味著(zhù)企業(yè)沒(méi)有發(fā)展，稍微遇到一些風(fēng)雨可能就會(huì )倒閉。

因此，企業(yè)應當不斷釋放員工的善意，培養他們的成長(cháng)型思維和終身成長(cháng)心態(tài)，以員工的能量帶動(dòng)自身發(fā)展，以企業(yè)的資源支撐員工成長(cháng)，這樣方能構建一個(gè)雙方正向促進(jìn)的發(fā)展循環(huán)。

很多規章制度、企業(yè)文化，在設立之初都是有顯著(zhù)效果的，但卻最終使得員工一步一步喪失工作動(dòng)力和上進(jìn)心等善意。

制度設立的初衷是解決問(wèn)題，但是當制度變得剛性之后，它反過(guò)來(lái)卻會(huì )成為公司發(fā)展的阻礙。

剛性制度對企業(yè)發(fā)展最大的危害便在于它遏制了員工的善意，助長(cháng)了員工消極怠工等惡意。由于成長(cháng)空間和發(fā)展途徑受限，很多有能力、有追求的員工會(huì )在剛性制度的壓迫中選擇離開(kāi)。

值得注意的是，剛性制度會(huì )導致“劣幣驅逐良幣”。

一家企業(yè)從創(chuàng )立開(kāi)始成長(cháng)到一定的規模，一路上必然會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題與不合理，作為一種有效的解決方法，公司里的規章制度就會(huì )越來(lái)越多。

隨著(zhù)制度和條條框框不斷增多，公司中一些真正有才干、有能力、有追求的人都選擇了離開(kāi)，原因就在于無(wú)處不在的規章制度限制了他們的成長(cháng)和發(fā)揮。

而那些選擇留下、繼續忍氣吞聲的員工，往往都是一些比較平庸，沒(méi)有突出才能的人。很多時(shí)候，我們提出一些規則，針對的都是特定案例，最終卻演變成因為一些個(gè)案而把某項制度強加在了全部員工身上的結果。

過(guò)多的剛性制度會(huì )導致員工接觸不到真正有價(jià)值的生產(chǎn)信息和資料，而這些正是對員工自我成長(cháng)有意義、有幫助的元素。

從大家面對的困境（成長(cháng)壓力）反推，管理者應該得出的答案就是：釋放員工善意，陪員工一起成長(cháng)。此處的善意，指的是員工的上進(jìn)心和奮斗欲望。

因此，管理的關(guān)鍵就是公司領(lǐng)導者的領(lǐng)導力，保證公司制度不會(huì )變得僵硬、剛性，以致束縛員工的行為和善意。

與此同時(shí)，管理者要做到平衡公司的制度與優(yōu)秀員工自我成長(cháng)之間的關(guān)系，讓他們看到努力奮斗的目標，也要讓他們享受到奮斗的成果。

市場(chǎng)中常見(jiàn)的評判方式是參考績(jì)效考評，通過(guò)多個(gè)量化的指標對某一名員工進(jìn)行打分，以每個(gè)月或者每個(gè)季度的成績(jì)很生硬地將員工劃分為好和壞兩個(gè)層級，而忽略了員工自身成長(cháng)的可能性。

在一些員工眼中，既然分數是最終決定好壞的標準，那么獲得一個(gè)高分就成了他們的追求目標，比如討好領(lǐng)導者，做領(lǐng)導者喜歡的事情，或者在一些具體工作上刻意凸顯自己。

如果所有員工的目光都只盯著(zhù)分數，而非工作或者自身成長(cháng)，那么企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的出路在哪里呢？

網(wǎng)飛有一條特別耐人尋味的準則，即部門(mén)資金或者個(gè)人獎金會(huì )全額發(fā)放，從來(lái)不會(huì )設置任何考評標準。

按照市場(chǎng)大部分組織的共識來(lái)說(shuō)，比如給某位員工100 萬(wàn)美元的年薪，一般都會(huì )以業(yè)績(jì)作為考核指標，并且以“考核+ 提成”的方式發(fā)放，認為這樣才會(huì )起到激勵員工的作用。但在網(wǎng)飛，只要員工不離職，100 萬(wàn)美元的年薪就一定能給到員工。

很多人對此都無(wú)法理解，甚至產(chǎn)生疑惑：如果員工拿到錢(qián)不努力工作怎么辦？

其實(shí)他們嚴重低估了一個(gè)優(yōu)秀模因，即一個(gè)優(yōu)秀生物態(tài)人才的上進(jìn)心和追求。

網(wǎng)飛放棄“考核+ 提成”的方式，直接給予高薪，直接打消了員工在薪酬考核方面的計算和攀比，也就從根源避免了因為利益不均而可能產(chǎn)生的部落效應。

在網(wǎng)飛眼里，每個(gè)不同的想法都有可能成長(cháng)為一個(gè)絕妙的創(chuàng )意，所以他們敢于打破被市場(chǎng)奉為圭臬的種種硬性制度，敢于打破領(lǐng)導的統一指令與要求。

相較于KPI 中的分數，他們更在意的是釋放員工的善意，最大化每個(gè)人主觀(guān)的奮斗意愿和上進(jìn)心，使得公司重金招攬的每一名員工都人盡其才。

可能很多人會(huì )認為，打破KPI 等傳統績(jì)效考評制度是一種過(guò)于超前的思想，而且任由員工按照自己的意愿和想法立項或支出會(huì )給公司帶來(lái)巨大的動(dòng)蕩和混亂。這種顧慮是合理的，但這并不妨礙我們當下去思考這一問(wèn)題。

在瘋狂世界中，優(yōu)秀的員工不是考出來(lái)的，而是生長(cháng)出來(lái)的。

現在我們要做的就是重新思考績(jì)效考評制度，打破種種束縛思維、行為的剛性規則，給員工更大、更長(cháng)遠的自我成長(cháng)空間和時(shí)間，從而最大化釋放員工善意，不僅使他們在短期內獲得工作效率、工作質(zhì)量上的提升，還能在長(cháng)期收獲更多可能性。

可以說(shuō)，“釋放員工善意”的本質(zhì)是推動(dòng)員工成長(cháng)，即便把它放在管理者工作的首位也不過(guò)分。