今天，我們越來(lái)越需要生態(tài)型思維
來(lái)源：王勇；筆記俠 發(fā)布日期：2023-01-17
內容來(lái)源：《哈佛商業(yè)評論》中文版 2022 新增長(cháng)大會(huì )，主題“經(jīng)營(yíng)確定性”。分享嘉賓：王勇，清華經(jīng)管學(xué)院企業(yè)家學(xué)者項目與合作發(fā)展辦公室主任、中國企業(yè)發(fā)展與并購重組研究中心執行委員會(huì )主任。第 7171 篇深度好文：3476 字 | 9 分鐘閱讀
我今天和大家分享的主題是建立生態(tài)思維，推動(dòng)組織進(jìn)化。今天這樣一個(gè)烏卡時(shí)代，我們的組織面臨什么樣的挑戰？這個(gè)時(shí)代充滿(mǎn)了不確定性、易變性、復雜性和模糊性，我們面臨很多挑戰，比如我們經(jīng)常說(shuō)的黑天鵝、灰犀牛、瘋狗浪事件。上午一位嘉賓分享的“瘋狗浪”很符合當下我們所處的極其不確定、極其動(dòng)蕩、困難的時(shí)代。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，你可能會(huì )面臨很多困難，如果不加以注意，這些困難的疊加就會(huì )帶來(lái)滅頂之災。在企業(yè)組織形式方面，以往的組織形式誕生于、適應于工業(yè)生產(chǎn)時(shí)期，追求規模和效率。在新的時(shí)代，組織形式能否適應？會(huì )遇到哪些挑戰？同時(shí)，我們知道數字經(jīng)濟這幾年得到了快速發(fā)展。據中國信通院的統計，我國的數字經(jīng)濟總量在30萬(wàn)億左右，占GDP三分之一，對經(jīng)濟的貢獻率約70%。數字經(jīng)濟得到了極大的發(fā)展，那么數字成為生產(chǎn)要素之后，會(huì )對我們的組織和管理帶來(lái)什么樣的沖擊？是一種補充？還是一種范式的顛覆？我們有待觀(guān)察，但是沖擊是不言而喻的。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、運營(yíng)領(lǐng)域、創(chuàng )新領(lǐng)域，我們都感受到了數字成為生產(chǎn)要素之后給企業(yè)管理帶來(lái)的影響。比如我們原來(lái)的關(guān)注重點(diǎn)是產(chǎn)品、是生產(chǎn)流程；在數字經(jīng)濟下，我們的關(guān)注重點(diǎn)是數據、是信息流。原來(lái)管理的中心是產(chǎn)品，現在則是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，以客戶(hù)為中心；以往的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是線(xiàn)性的，現在是非線(xiàn)性的、跨階段的；以往的決策是靠個(gè)人經(jīng)驗，現在可以依靠數據，可以較好做出預測；原來(lái)的目標是提升效率，現在更強調提升價(jià)值。因此，在數字經(jīng)濟下，我們的組織也會(huì )面臨一些新的挑戰。那么，現有的企業(yè)組織形式會(huì )面臨哪些挑戰？如何進(jìn)化組織以應對新的挑戰？不確定的環(huán)境下疊加數字經(jīng)濟的快速發(fā)展，會(huì )給組織進(jìn)化帶來(lái)怎樣的挑戰？我們知道現有的企業(yè)組織形式是基于科層制的，在二十年代初期，馬克思·韋伯提出科層制，后來(lái)經(jīng)過(guò)發(fā)展，逐漸形成了現在的組織理論。這個(gè)理論指導下的組織，是基于大規模生產(chǎn)的組織，強調穩定性和效率。在穩定的情況下，它有效率優(yōu)勢；但在不確定的情況下，它就會(huì )面臨很大的挑戰，比如效率降低，影響信息的傳遞，會(huì )產(chǎn)生官僚，會(huì )阻礙創(chuàng )新等等。在這種挑戰下，有沒(méi)有其他的組織形式能給我們的組織進(jìn)化帶來(lái)一些新啟示？經(jīng)過(guò)研究，我們可以從自然界生物組織里找到了一些靈感。自然生物界存在了幾十億年的時(shí)間，有的物種，比如螞蟻、蜜蜂，已經(jīng)存在了幾億年時(shí)間，它們發(fā)展成長(cháng)得很好。甚至新冠病毒也可以給我們帶來(lái)一些思考。在三年的時(shí)間里它表現得很頑強，不斷進(jìn)化，我們消滅不它，只能接受和它的共存。從新冠病毒的角度來(lái)說(shuō)，它進(jìn)化發(fā)展的很好。在這個(gè)病毒生存的背后，它的組織是如何發(fā)展的？是怎么運作的？在生態(tài)學(xué)領(lǐng)域，種群生態(tài)學(xué)研究重點(diǎn)是種內關(guān)系、種群之間關(guān)系以及種群和環(huán)境之間的關(guān)系。比如對于螞蟻和蜜蜂，沒(méi)有人指揮它們每個(gè)個(gè)體的行為、任務(wù)，但它們就是會(huì )很高效地完成任務(wù)，這是怎么做到的呢？生態(tài)型組織相對于科層制組織有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是“自”運行，即強調個(gè)體自主意識、自我決策和自我激勵。它不是由上而下的指揮，而是由下而上的自主行動(dòng)，從而達到很好的目標效果。當然這里有一個(gè)前提，就是它們有著(zhù)共同的基因，類(lèi)似于我們經(jīng)常說(shuō)的共同的“愿景、使命和價(jià)值觀(guān)”。同時(shí)，我們也觀(guān)察到在企業(yè)實(shí)踐當中，一些企業(yè)比如海爾“小微組織”、華為“鐵三角”、美的“789工程”等，都從某種程度上具有一些自運行的特征。因此，在這些生態(tài)理論和商業(yè)實(shí)踐基礎之上，我們跨界提出“生態(tài)型組織”的概念，倡導打造生態(tài)型組織以應對新的挑戰。我們把生態(tài)型組織的自運行特點(diǎn)總結為“六自”——自賦能、自組織、自協(xié)同、自調節、自適應和自進(jìn)化。傳統科層制組織的各種資源，采用的是由上而下的分配方式，被動(dòng)獲得；生態(tài)型組織自賦能的方式是搭建賦能平臺，建立“資源池”，根據需求自主申請，匹配獲得，資源和組織行為目標能夠很好的匹配。因此，生態(tài)型組織的第一個(gè)特點(diǎn)，就是要建立自賦能的機制。科層制組織是中心化的被動(dòng)組織，行為上是自上而下的指揮和被動(dòng)的接受執行，存在著(zhù)層層部門(mén)、機構，等級嚴格，很難有員工的自主流動(dòng)。生態(tài)型組織強調扁平化、去中心化和權力下放，注重員工自主決策、自我驅動(dòng)，激發(fā)員工自主創(chuàng )造價(jià)值，員工和組織之間也不是單純的雇傭關(guān)系，而是利益共享的合作關(guān)系。第三個(gè)特點(diǎn)是自協(xié)同。傳統的科層制組織，可能存在著(zhù)“業(yè)務(wù)煙囪”和“部門(mén)墻”等界限，同一業(yè)務(wù)條線(xiàn)、同一部門(mén)內協(xié)同順暢，但部門(mén)之間、條線(xiàn)之間則不能良好協(xié)同。所以要建立一個(gè)自我協(xié)同的機制，打破部門(mén)、條線(xiàn)、企業(yè)合作伙伴之間的壁壘，使之能夠互相配合。組織與員工利益共享，組織與員工之間、員工與員工之間為合作關(guān)系。一個(gè)組織的規模大小，可以根據實(shí)際情況做一些調整，使得組織能夠更好的適應環(huán)境和資源?？茖又平M織注重擴大規模，容易導致組織僵化、臃腫，缺少調節上的靈活性。自然界中一個(gè)物種會(huì )根據資源、環(huán)境情況，對種群內個(gè)體數量進(jìn)行自我調節，通過(guò)出生率和死亡率、遷入和遷出，根據自身的資源和所處環(huán)境來(lái)調節組織規模的大小。類(lèi)似地，生態(tài)型組織通過(guò)內部組織的不斷“自我”裂變、重組、調節，控制小團隊的規模，在擴大組織規模的同時(shí)能夠保持靈活、敏捷。甚至當組織到了一定規模之后，還要去拆分產(chǎn)生新的組織。組織離不開(kāi)環(huán)境獨立存在。一個(gè)健康的組織一定要適應環(huán)境。組織要能開(kāi)放，要能感知，要能分析，要能行動(dòng)。組織要能做一些信息的收集，進(jìn)行判斷，自我調整行動(dòng)，使之符合我們整體的發(fā)展。科層制組織信息自上而下傳遞，難以適應復雜多變的外部環(huán)境，而生態(tài)型組織的“小微組織”可以及時(shí)感知外部環(huán)境變化，及時(shí)通過(guò)“自我”感知、調整而適應環(huán)境。第六個(gè)特點(diǎn)是自進(jìn)化。科層制組織的創(chuàng )新往往是由上層決定，決策者往往以為能夠很好地完成這項工作，但實(shí)際上由于遠離客戶(hù)、遠離生產(chǎn)第一線(xiàn)，這種方式經(jīng)常給創(chuàng )新帶來(lái)了一些不確定性。生態(tài)型組織的前端小團隊根據用戶(hù)需求不斷進(jìn)行創(chuàng )新，實(shí)現“自我”進(jìn)化，而這種創(chuàng )新源于客戶(hù)、源于第一線(xiàn)業(yè)務(wù)，會(huì )取得更好的效果。第一，建立企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織的基因，即愿景、使命、價(jià)值觀(guān)。第二，要有賦能的平臺。建立這種機制不是一種管控，而是一種賦能。第三，組織要扁平化、去中心化。權利要下放，員工要自我驅動(dòng)，利益共享。第四，打破業(yè)務(wù)的邊界，拆除部門(mén)墻。第五，建立公平新規則和優(yōu)勝劣汰的新運營(yíng)考核機制。第六，要開(kāi)放、要感知、要預判，主動(dòng)行動(dòng)，適應環(huán)境。需要強調的是，在建立了新的公平規則后，創(chuàng )新、新業(yè)務(wù)、新勢力就會(huì )應運而生。權力部門(mén)的領(lǐng)導者總是想加強管控以達到目的，這其實(shí)是科層制組織的弊端。實(shí)際上如果我們建立了良好規則，創(chuàng )立了新的文化，建立了良好環(huán)境，后續各種創(chuàng )新、各種新生力量都會(huì )像雨后春筍一樣，源源不斷地出現。很多優(yōu)秀的企業(yè)并不是政府規劃出來(lái)的，而是在公平、寬松的環(huán)境中自由競爭產(chǎn)生的，這一點(diǎn)在當下的商業(yè)環(huán)境中尤為重要。同樣，對一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，建立新的理念、機制，做好基礎性的工作，搭建好平臺，組織的活力也就會(huì )應運而生。三、數字經(jīng)濟和商業(yè)生態(tài)的結合我還想分享一點(diǎn)，是關(guān)于數字經(jīng)濟和商業(yè)生態(tài)的完美結合。數字經(jīng)濟可以打破原有界限，更好地發(fā)展商業(yè)生態(tài)；而商業(yè)生態(tài)則能更好地體現數字經(jīng)濟的紅利。現在我們很少說(shuō)商業(yè)生態(tài)了，但實(shí)際上之前阿里、騰訊用商業(yè)生態(tài)競爭的方式來(lái)發(fā)展企業(yè)，取得了比較好效果。商業(yè)生態(tài)是一種商業(yè)發(fā)展的形式，固然它可能會(huì )帶來(lái)壟斷，像其他發(fā)展形式一樣會(huì )存在一些弊端，但這樣一種企業(yè)發(fā)展形式還是有它的獨到之處的。我個(gè)人認為經(jīng)濟數字化會(huì )促進(jìn)商業(yè)生態(tài)化的發(fā)展，而商業(yè)生態(tài)則是數字經(jīng)濟最好的載體，兩者可以完美地結合。我的觀(guān)點(diǎn)是，在不確定性的環(huán)境里，在數字經(jīng)濟快速發(fā)展的情況下，我們要建立商業(yè)生態(tài)的思維，打造新的核心能力，建立新的競爭優(yōu)勢。新一代領(lǐng)導者要在新商業(yè)思維下建立新的領(lǐng)導力模型，注重“情利管理”，重點(diǎn)提升認知領(lǐng)導力、授權領(lǐng)導力、共情領(lǐng)導力等。*文章為作者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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