查爾斯·漢迪，曾在《第二曲線(xiàn)》中寫(xiě)道，“任何企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)生命周期，從萌芽、培育、成長(cháng)、成就、巔峰和衰退期，死亡是每個(gè)企業(yè)的宿命，想要擺脫這種宿命，就需要不斷地找到第二增長(cháng)曲線(xiàn)?！?/span>

事實(shí)證明，每個(gè)企業(yè)和組織一樣，都有著(zhù)一個(gè)誕生、成長(cháng)、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越這個(gè)周期，就需要找到第二曲線(xiàn)，獲得持續性增長(cháng)。

否則，任何企業(yè)的發(fā)展都是：形如逆水行舟，不進(jìn)則退。

對于個(gè)人來(lái)說(shuō)也是，只有在自己的職業(yè)生涯中不斷突破、拓展自己的眼界、能力邊界，你的人生才能越走越開(kāi)闊，價(jià)值和財富才會(huì )越累越多。

“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)”！

那么，什么樣的企業(yè)適合做第二曲線(xiàn)？

首先，初創(chuàng )型企業(yè)肯定是不適合考慮第二曲線(xiàn)的?？紤]第二曲線(xiàn)的企業(yè)，一定是第一曲線(xiàn)做到極致，還想要基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)，比如阿里，定下102年企業(yè)的愿景；再比如華為，貝殼等。

這些大企業(yè)考慮的不是眼前的一時(shí)小利，考慮的一定是長(cháng)期主義和基業(yè)長(cháng)青。

想要做百年企業(yè)，往往他們的決策都會(huì )圍繞難而正確的事，比如華為研究芯片技術(shù)，貝殼將互聯(lián)網(wǎng)引入中介服務(wù)，淘寶讓天下沒(méi)有難做的生意。

我們都知道，第二曲線(xiàn)并不好找，市面上成功的公司不多，能基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)，更是鳳毛麟角。

從電商業(yè)務(wù)橫跨到金融和云業(yè)務(wù)的阿里，從今日頭條躍遷到抖音的字節跳動(dòng)，從做亞馬遜店鋪到自建平臺的SHEIN，哪一個(gè)不是破繭成蝶、浴血奮戰出來(lái)的？

任何一個(gè)企業(yè)在生命周期中，都不可能無(wú)限增長(cháng)，一定會(huì )遇到一個(gè)極限點(diǎn)，只有突破這個(gè)極限點(diǎn)，才能實(shí)現持續性增長(cháng)。

就像張瑞敏說(shuō)的，“他殺是淘汰，自殺是重生?！辈幌氡粫r(shí)代淘汰，唯有自我突破這一條路。

但落到實(shí)處，企業(yè)第二曲線(xiàn)究竟怎么找？基于什么判斷，尋找第二曲線(xiàn)？

讓我們看看，那些成功的企業(yè)是怎么做的？

主要有兩個(gè)路徑去實(shí)現：一方面是從外部視角，解決行業(yè)性難題。

比如SHEIN，就大幅度解決了服裝行業(yè)的痛點(diǎn)：庫存。它以數字化打通供需兩側，先賣(mài)圖片、再產(chǎn)衣服，以小單快返的方式，一年實(shí)現營(yíng)收2000億，遠遠超過(guò)安踏的500億。

另一種方式，就是從內部視角，從企業(yè)的核心能力出發(fā)。

比如余承東做的手機消費業(yè)務(wù)，就是華為的第二曲線(xiàn)。過(guò)去，華為做通信運營(yíng)商，積累了很多通信行業(yè)的專(zhuān)利，以及對這個(gè)行業(yè)的理解，從2B業(yè)務(wù)延伸到2C業(yè)務(wù)，順勢推出手機業(yè)務(wù)就很容易。

所以，第二曲線(xiàn)不是倡導無(wú)關(guān)的多元化創(chuàng )新，而是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)的上下游做延展。

1.認知不夠，就不敢堅持第二曲線(xiàn)

字節跳動(dòng)在做抖音前，已經(jīng)基于個(gè)性化推薦，做出了爆款平臺今日頭條。

隨后，字節CEO張楠發(fā)現，每天很多人喜歡在頭條上看視頻，就跟張一鳴建議，“我們要不要也做一個(gè)視頻平臺？”

嗅覺(jué)敏銳的張一鳴，很快就在內部孵化出火山、西瓜和抖音三款產(chǎn)品：西瓜視頻對標YouTube；抖音對標Musical.ly；火山對標快手，三管齊下，砸上巨資。

然而三個(gè)產(chǎn)品前九個(gè)月的數據都非常糟糕，在這個(gè)連騰訊都會(huì )猶豫的時(shí)刻，張一鳴為什么力排眾議，選擇堅持下去？

因為在張一鳴看來(lái)，視頻用戶(hù)的增長(cháng)速度明顯高于圖文，“邏輯上正確的事情一定是對的，況且還有別人已經(jīng)驗證過(guò)了，我們數據差是我們自己沒(méi)做好?！?/span>

最后，從內部用戶(hù)需求出發(fā)，字節不僅快速找到了第二曲線(xiàn)，還做出了萬(wàn)億GMV的電商巨頭抖音。

所以，認知是因，創(chuàng )新是果。能否敏銳的察覺(jué)到新趨勢、新變化，思考本質(zhì)很關(guān)鍵。想要創(chuàng )新，根本方法是認知升級。

2.到了增長(cháng)極限，再開(kāi)啟第二曲線(xiàn)

我們在開(kāi)辟第二曲線(xiàn)前，先要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：真的到了增長(cháng)極限嗎？

很多時(shí)候，企業(yè)考慮做第二曲線(xiàn)，往往區分不清楚：究竟是遇到了業(yè)務(wù)瓶頸？還是到了自己的增長(cháng)極限？

區分不清楚，就開(kāi)始做第二曲線(xiàn)，要么是逃避式選擇；要么是看到了新風(fēng)口，別人賺錢(qián)，自己心動(dòng)眼紅，覺(jué)得機不可失，也想去分一杯羹。

那么，如何確定是不是到了增長(cháng)極限？

就好比開(kāi)車(chē)沒(méi)油時(shí)，再加速會(huì )有風(fēng)險，不加油就熄火了。這個(gè)時(shí)候，就是汽車(chē)的增長(cháng)極限。企業(yè)也是如此，當到達增長(cháng)極限時(shí)，企業(yè)再不“加油”就會(huì )死掉。

然而，讓人苦惱的是：汽車(chē)沒(méi)有油，儀表盤(pán)上的油表會(huì )亮起報警燈，提醒司機；但企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明確的儀表盤(pán)，來(lái)提醒你。

但其實(shí)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，會(huì )有這么一個(gè)“預警”時(shí)刻，需要你用科學(xué)的方法去識別它。這個(gè)方法，我們可以用增強反饋和調節反饋來(lái)判斷。

大多數時(shí)候，我們可以通過(guò)正向的增強反饋，實(shí)現快速見(jiàn)效。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是如此，比如從0開(kāi)始做一項新業(yè)務(wù)，通過(guò)調整產(chǎn)品體系、換市場(chǎng)打法、降低成本等一系列手段，通過(guò)增強反饋和調節反饋獲得持續性增長(cháng)。

但當你試過(guò)各種辦法，都無(wú)法再實(shí)現高效增長(cháng)，這說(shuō)明原有的增強方法已經(jīng)不能奏效了，企業(yè)或個(gè)人遇到了增長(cháng)極限，這個(gè)時(shí)候，就說(shuō)明你該轉型或者尋找第二曲線(xiàn)了。

所以，當第一曲線(xiàn)都沒(méi)有做透，去考慮第二曲線(xiàn)，往往會(huì )變成逐利和短視。

俗話(huà)說(shuō)，飯要一口一口吃，路要一步一步走。

什么時(shí)候做第二曲線(xiàn)？回答之前，你一定要先問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：第一業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率多少？與競爭對手比，真的沒(méi)有上升空間了嗎？

這些問(wèn)題至少占一樣，我們再來(lái)考慮第二曲線(xiàn)。

3.想創(chuàng )新，就不能太看重結果

打造第二曲線(xiàn)，是一個(gè)系統性工程，它涉及到戰略、組織、人才、文化等多重因素。

無(wú)論是重新搭團隊、定目標、做規劃，還是盤(pán)人才、拿結果，無(wú)疑都是非常艱難的過(guò)程，極其考驗企業(yè)領(lǐng)導者和團隊的心智力量。

在成功打造第二曲線(xiàn)時(shí)，必然要面對一個(gè)十分艱難的“破局點(diǎn)”下滑時(shí)期。

“第二曲線(xiàn)”的理論指出：第二曲線(xiàn)在初始階段是下降的。

在企業(yè)里這意味著(zhù)削減員工數量和管理費用，進(jìn)行組織架構重組，甚至往往會(huì )涉及高管人員的更迭，而最為痛苦的是放棄原本珍愛(ài)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。

這個(gè)“破局點(diǎn)”下滑期，可以理解為延遲效應。

而能幫助一個(gè)企業(yè)走過(guò)“破局點(diǎn)”的關(guān)鍵時(shí)期的，只有頑強的企業(yè)文化。這種文化，就包括對新項目試錯、拿結果的耐心和包容度。

就像聚美優(yōu)品剛上市時(shí)，創(chuàng )始團隊都覺(jué)得特別驕傲，因為他們是最年輕的創(chuàng )業(yè)者，能夠在最糟糕的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入電商，還做得那么好，風(fēng)光無(wú)限。

但回過(guò)頭看，僅十年，他們已經(jīng)淡出了人們的視野。

曾有人問(wèn)過(guò)他們的高管：為什么上市之后會(huì )變成這樣？他說(shuō)，其實(shí)他們并不是沒(méi)有未雨綢繆，或者晴天修屋頂，而是過(guò)于用力去做，卻加速了企業(yè)走下坡路。

在很長(cháng)一段時(shí)間，聚美優(yōu)品都在不斷創(chuàng )新，因為他們感知到了風(fēng)險，讓整個(gè)團隊繃得特別緊，一個(gè)月要出2-3個(gè)新方向，兩個(gè)月就要嘗試新突破。

但對新方向、新項目，卻沒(méi)有足夠的試錯耐心和包容度，導致原本士氣昂揚的團隊，變得緊張、疲憊，最后活生生拖成了遺憾。

所以，想創(chuàng )新、想成長(cháng)，就不能只看重結果，不注重創(chuàng )新業(yè)務(wù)難度，幾次試錯后沒(méi)結果、沒(méi)成績(jì)，老板就逐漸開(kāi)始失去了耐心。

過(guò)度施壓和問(wèn)責，導致團隊越干越?jīng)]信心，最后人都走了，項目也不了了之。

面對尋找第二曲線(xiàn)中的各種問(wèn)題，都需要仔細拆解、小心求證，正確歸因才能找到正確的解決方法。

1.文化沒(méi)活力，就別想創(chuàng )新

一個(gè)有活力、有創(chuàng )造力的團隊，總能自己長(cháng)出創(chuàng )新性人才。

畢竟，人對了，事才能成。

試想一下，如果你所在的公司，經(jīng)常鴉雀無(wú)聲，大家都是按部就班、默默工作；工位上，大家只敢小聲交流、竊竊私語(yǔ)；會(huì )議討論時(shí)，也總是領(lǐng)導一個(gè)人在說(shuō)，其他人都是隨聲附和，沒(méi)態(tài)度、沒(méi)看法，開(kāi)會(huì )像走過(guò)場(chǎng)。

這樣的環(huán)境，試問(wèn)怎么可能成為富有活力和創(chuàng )造力的組織呢？

相反，那些開(kāi)放、元氣滿(mǎn)滿(mǎn)的公司，每個(gè)人都洋溢著(zhù)熱情，充滿(mǎn)活力。

開(kāi)會(huì )時(shí)，大家都在踴躍、積極地發(fā)言，甚至經(jīng)常為了一個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題，爭論不休，最后需要領(lǐng)導協(xié)調、喊停。

對比之下，第二種公司是不是更可能涌現出新點(diǎn)子、新想法，更富有創(chuàng )造力？

比如，雞肉供應商圣農，一直都是肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王等快餐品牌的供應商。作為B端業(yè)務(wù)老大，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)電商、直播等紅利的到來(lái)，讓一直處于幕后的原材料供應商，有了更多觸達C端消費者的渠道機會(huì )，于是圣農開(kāi)始推出可加熱速食的半成品。

為了做好C端業(yè)務(wù)，更符合年輕群體的消費觀(guān)和審美，圣農將產(chǎn)品團隊全部換成了90后，讓他們來(lái)負責產(chǎn)品設計和包裝款式。

有意思的是，他們每次開(kāi)會(huì )討論，會(huì )嚴禁總裁說(shuō)話(huà)，充分放權，讓年輕人做決策。

每次會(huì )議，大家都是積極發(fā)言，充分探討，甚至為了一個(gè)細節爭得面紅耳赤。但結果卻意外的好，產(chǎn)品一經(jīng)推出，在市面上大受歡迎。

事后，圣農CEO表示，“真的要做變革，做創(chuàng )新的時(shí)候，能克服管理者‘覺(jué)得我們總是對的’這件事，很不容易，但也特別重要。”

充分放權，給員工更多的發(fā)言和主導空間，更能激發(fā)出活力和創(chuàng )新能力。相反，在一個(gè)墨守成規、死氣沉沉的團隊氛圍里，不僅會(huì )扼殺很多創(chuàng )新性想法和人才，甚至很多優(yōu)秀人才也會(huì )融不進(jìn)來(lái)，留不住人。

2.文化不行，造新土壤

有創(chuàng )新基因的公司，在內部就可以實(shí)現自我迭代。那對于沒(méi)有創(chuàng )新土壤，又急需第二曲線(xiàn)的公司，該怎么辦呢？

最直接的方法是，引入創(chuàng )新性人才。

通過(guò)引入外部資源，補足企業(yè)短板，激活企業(yè)的創(chuàng )新業(yè)務(wù)。

內部創(chuàng )新對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往難度太高、成本太大。稍有不慎，可能就全盤(pán)皆輸。

約翰·科特在其著(zhù)作《變革》和《變革之心》中，也說(shuō)過(guò)：變革的真正阻礙在于領(lǐng)導者的心智模式。

如果沒(méi)有第三方的視角，靠企業(yè)內部長(cháng)期培養的人才，很難開(kāi)啟真正的變革，因為他的心智模式，是跟公司的心智模式完全匹配，新業(yè)務(wù)所需要的技能和心智模式，卻不具備。

就像大多數人，只有病倒的時(shí)候，才會(huì )意識到健康是多么重要。

變革領(lǐng)導人，往往需要用暴風(fēng)驟雨式的管理革命，才能打破原有的組織心智模式。即使像杰克·韋爾奇那樣的鐵腕型領(lǐng)導人，也花了 10 年才取得成功。

此外，真正的變革，不僅是打破原有思維模式和行事方式，還有原有的利益分配模式。

這時(shí)候，必須承認，采取妥協(xié)、共贏(yíng)、協(xié)商的方式，很多情況下是沒(méi)有用的。

所以，最快的方式，就是引入新的創(chuàng )新型人才，組建新團隊。而這個(gè)新業(yè)務(wù)，最好由創(chuàng )始人牽頭，獨立運營(yíng)。

這樣既可以與原有業(yè)務(wù)區分開(kāi)來(lái)，防止組織內耗；另一方面，自上而下的推進(jìn)，也可以對新業(yè)務(wù)最大化傾斜公司資源。

比如，新東方做東方甄選。確定電商直播這條線(xiàn)后，單獨成立電商公司東方甄選，由CEO孫東旭帶隊。雖然臺前是一批轉型的新東方老師，但在公司的中后臺、供應鏈、運營(yíng)和自營(yíng)產(chǎn)品，都引入了大量的相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才。

包括東方甄選爆火后，也是通過(guò)新的獎勵機制，穩固了業(yè)內變動(dòng)很高的主播團隊。

顯然，在這個(gè)巨變的時(shí)代，擁抱變化、積極推進(jìn)變革是生存和發(fā)展的唯一之途。

不管是華為、阿里、字節，還是微軟、蘋(píng)果和亞馬遜等，任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，都可以看到他們在不斷地自我迭代和尋求突破創(chuàng )新。

因為他們深刻明白：成績(jì)永遠屬于過(guò)去，躺在功勞簿上睡覺(jué)，會(huì )被時(shí)代很快拋棄。敢于自我顛覆，才能立于不敗之地。

創(chuàng )新理論之父熊彼特說(shuō)過(guò)這樣一句名言：無(wú)論你把多少輛馬車(chē)連續相加，也帶不來(lái)一輛火車(chē)。

當原有的方式、方法已經(jīng)不奏效時(shí)，創(chuàng )新才能帶來(lái)新的高速增長(cháng)。如果畏難或者懈怠，那最終只能讓出現有的市場(chǎng)份額，被別人顛覆。

大企業(yè)尚且如此，我們中小企業(yè)更需要時(shí)刻警惕：不斷找到自己的第二曲線(xiàn)，才能走的更遠。